新興際華集団:改革を全面的に推進し企業の活力動力を引き出す
新興際華集団有限公司(以下、グループ会社と略称する)党委員会は巨大な政治的勇気をもって改革を全面的に推進し、企業の活力動力を引き出し、改革は全方位的であり、深層的でもある。グループ会社は常に企業の本質と使命に焦点を当て、改革を深化させて組織と従業員の活力を引き出す。国有企業改革の3年間の行動を手がかりに、改革のトップダウン設計を強化し、硬い骨をかじり、危険な干潟に足を踏み入れる勇気を持って、「山に虎がいることを知っていて、虎山に偏る」勇気を持って、揺るぐことなく改革を前進させた。
専門的な統合の推進による顕著な効果
グループ会社の各プレートの同質化が深刻であるなどの問題に直面して、グループ会社は2006年以来、横方向の連合、縦方向の協同、専門化の統合を強力に推進し、より多くの資源要素が優勢単位、優勢分野に集中することを推進した。前後して114戸の企業に対して財産権移転、信託管理、資産処分などの多種の方式調整を行い、グループ会社の企業総戸数の半分近くを占め、歴史的に「主業帰核、資源帰集、産業分類」を実現し、「531」産業配置を構築し、「一業一企業、一企業一業」の専門化運営管理を実現し、全体の産業構造はより合理的になり、各プレートの競争力がさらに強化され、総合収益力が向上した。鋳管株式、際華株式のブランド競争力は年々向上している。グループ会社のトン鋼の収益力は業界第1陣に位置している。同時に、「海外進出」戦略を積極的に実践し、国際化業務をさらに拡大し、中新連は「世界を買い、世界を売る」という位置づけに立脚し、エネルギー輸入業務に焦点を当て、国家の「二重循環」戦略と「一帯一路」建設にサービスし、戦略資源サプライチェーンの安全と安定を全力で保障し、長年にわたって特定輸入業務量が中央企業の上位にランクされてきた。
企業の活況回復メカニズム建設からの撤退を推進することは明らかな効果を得た
かつて損失企業の戸数が多いなどの問題に直面し、グループ会社は「1つの通路、2つのプラットフォーム」を建設し、「損失を減らすことも効果を上げる」という理念を確立し、資産処分経済責任審査システムを構築し、プラットフォーム企業の自発的な取り組みを推進し、専門化建設を加速させた。資産経営会社を設立して資産の棚卸しプラットフォームとし、長期にわたって遊休していた資産を振り替えて注入し、管理を委託し、「革新なしで開発せず、革新なしで設計しない」という理念を堅持し、「一企一策」の原則に基づいて棚卸しを加速し、資産の棚卸しを累計し、40億元以上の損失を回避する。同時に新興重工業を企業の撤退プラットフォームとして改組し、26戸の長期失血、継続できない企業を転換して注入し、集中処置を行い、現在18戸の企業処置目標を達成している。グループ会社の党委員会は闘争精神を十分に発揚し、困難な企業統治、「両非」資産の処分などの事項に対してレベルを上げて管理し、市場化、法治化の原則を堅持し、企業市場の主体的地位を断固として還元する。
中国の特色ある現代企業制度の建設を推進することは明らかな成果を収めた
「二つの一貫した」を全面的に貫徹し、党委員会が方向、大局を管理し、実行を保証する重要な役割を十分に発揮し、党の指導を会社のガバナンスの各段階に溶け込み、制度化、規範化、プログラム化を実現する。ガバナンスの権利と責任のリストを制定し、専門化と差異化の管理制御を実現した。取締役会の戦略決定、意思決定、リスク防止の重要な役割を十分に発揮し、取締役会は建設すべきことを実現し、外部取締役が多数を占め、取締役会制度体系は基本的に形成され、マネージャ層メンバーの選任権を実行する上で、二級会社のマネージャ層を分類管理する。所属企業は「国有企業コーポレートガバナンスモデル企業」にランクインした。経理層が経営を謀り、実行に力を入れ、管理を強化する積極的な役割を十分に発揮し、各級の取締役会が経理層に授権する管理制度を確立し、いくつかの審査委員会を設置して重要事項の決定を履行する前の論証と審査の職責を設置した。
3つの制度改革の推進は明らかな成果を収めた
グループ会社は3つの制度改革を手掛かりとして全面的に氷を破って局を破って、マネージャー層の任期制と契約化管理を特徴とする新型経営責任制を基本的に確立して、144戸は企業が関与する449人のマネージャー層のメンバーを推し尽くしてすでに『雇用協定』と『経営業績考課責任書』を締結した。現在までに、各級企業が従業員の公開採用と全員の業績考課を推進して全カバーを実現し、実施末などの調整と不適任脱退の管理職の割合は6.1%に達し、2019年より4.2ポイント上昇した。上場企業の株式、超過利益の共有を用いて重要な持ち場の中核人材に中長期的なインセンティブを行い、革新分野と投資試験を開始し、科学技術型企業の株式または配当インセンティブ、従業員の株式保有を模索する。「剛性考課」を揺るぐことなく実施し、考課評価結果の現金化と運用を強化し、企業指導者の収入格差は持続的に拡大し、賃金の増減、幹部の上下能力を真に実現した。
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