代理店とサプライチェーンの在庫はゲームをします。

中国にいます

誰の在庫ですか

ますます多くの服装企業は独立して生産と販売を行うことができなくなりました。急速に発展する市場と変化する顧客の需要に適応できなくなりました。長期的な競争優勢を維持する鍵は戦略パートナー関係の建立にあります。

このようにして、サプライヤーからメーカーまで、販売代理店と小売店までのすべての企業のサプライチェーンを形成し、優勢を補完して全体の競争優位を獲得し、ウィンウィンの目的を達成する。

そのため、20世紀80年代に発展したサプライチェーン管理という新しい管理思想と管理方法が日増しに注目の的となっています。

サプライチェーン管理はグローバル戦略管理、市場ニーズの迅速反応、柔軟性、低リスクなどの優位性を体現しています。

服装

代理店の大部分は自分の販売業績の確立、向上を目指して、端末消費者の消費習慣、消費行為、消費需要に対する研究を重視しており、これらの研究結果に基づいて注文、販売などのマーケティング過程を展開しており、サプライチェーンとの関係の中でゲームの関係を保っています。

ブランド企業がある段階に発展した時、マーケティングはサプライチェーンに支配的な地位を占めています。そのため、マーケティングの代表の一つとして、代理店の地位もますます重要になりました。代理店は全体経営の過程で在庫のリスクをアパレルメーカーに移行する傾向があります。

代理店はよくブランド企業に自分の業務展開をサポートするように要求します。販売シーズン前に大量の商品を買うのではなく、少量の商品を注文して、定期的に販売状況によって、在庫量を決定します。

したがって、製造と物流の変化を引き起こし、代理店は在庫のリスクを下げることができますが、ブランド企業のリスクを増加させました。

服装ブランド企業は在庫リスクを回避するために、一番いい解決策は快速反応です。

迅速な反応は紡織服装業界において、消費者の変化ニーズを迅速かつ効果的に満足させることです。

ブランド企業は服のサプライチェーンのメンバー（紡糸メーカー――生地メーカー―――アパレルメーカー―――アパレル代理店）を効果的につなぎ、柔軟性のある製造を提供し、代理店の要求を満足させます。

商品と情報の両方向の流れを強調しています。まず、情報をサプライチェーンの上流に伝達して、服装製品を生産、運送してお客様の前倒し期まで下がることができます。そのため、変化した市場ニーズに迅速に反応することができます。

在庫が減ったので、価格を下げて、サプライチェーン全体に適当な生産水準を維持できます。

ゲームをする2誰の利益ですか

販売環境の変化により、代理店はより多くの利益を獲得したいです。利益を獲得するには、低い在庫率、高い交換率及び迅速な反映力を保証する必要があります。

また、このような方法は、お客様の見えない購買力を誘発する希少な手段を作っていると考えられます。入手しにくいほど、購買意欲が高まります。

同じデザインの服に対して、代理店小売店の在庫はいくつかしかない方がいいです。そうすると、形成可能な在庫を減らすことができます。また、顧客が再び訪問する時の果断な購買速度を換えて、多くの忠実なファンを育成します。

小ロットの供給と供給の緊張を示すやり方はお客様の店舗訪問の頻度を高めることができます。

このような小ロット、多様式の経営戦略はアパレルブランド企業にとって間違いなく企業収益の難しさを増加しました。

この点において、代理店とブランド企業の間にもゲーム関係があります。特に中小ブランドやルートが完全に確立されていない新しいブランドは、注文すると頭が痛くなります。

なぜかというと、代理店は自分のリスクを最小限に抑えるからです。

ゲーム3はどうやってウィンウィンしますか

代理店とブランド企業の関係は二人の恋愛のように、最初は自分の一番いいところを相手に見せています。

しかし、協力が深まるにつれて、それぞれの利益がいろいろなゲームを始めるようになりました。

ウィンウィンを獲得するには、このような関係が維持される最善の解決方法であるべきです。これは多くの時に、代理店とブランド企業の視線が同じ方向に向かわなければなりません。

この方向が最終消費者です。

サプライチェーンの成功の基本点は、最後の消費者に良質で満足できる消費環境を確実に提供することです。サプライチェーンの最終結果は関連消費者に製品を送って、最高の顧客満足度を得るべきです。

最終的にかつ消費者に最大限の恩恵を与えてこそ、企業と代理店に収益をもたらすことができる。

工業化の大生産、大規模な小売業は消費者にすばらしい服装の製品を持ってきて、だんだん多くなる選択を提供しましたが、消費者が消費に使う時間と精力はだんだん少なくなりました。

そのため、合理的なサプライチェーンシステムは、お客様の購買と使用過程を簡略化するべきです。このようにすれば、コストを下げるだけでなく、双方の時間を節約できます。

したがって、代理店の小ロット、多様式の需要は小売の傾向です。

顧客を中心に営業管理のエッセンスであり、企業の基礎と出発点でもあります。

成功した企業は成功したマーケティング管理から切り離せず、成功した顧客を中心とした顧客関係の管理に欠かせない。

この顧客が王だった時代には、顧客を中心に特定の消費者グループを満たし、正確な供給位置を定めて企業の利益目標を実現する芸術でもあった。

サプライチェーン管理が資源組織方式である以上、サプライチェーンの整合を通じて顧客に価値を創造し、顧客ニーズはサプライチェーン管理モードを採用するかどうかと、どのような形のサプライチェーン管理モードを採用するかを決める一番の要因です。

正確な目標市場の選択と供給の位置付けは企業が有利で、自分の資源能力に合致する競争地位にあることができます。目標市場の選択と供給品の位置付けの変化も企業経営システムに対する要求を変えます。運営管理モードも相応の調整が必要です。

消費のアップグレードに伴い、お客様が消費の中で考えている主な要因は、服の製品そのものや製品の価格だけではなく、製品全体に提供する一連のサービスです。

更に合理的に見えるサプライチェーンシステムは、消費者に最高の効率と最小の迷惑を与えないと、このサプライチェーンシステムは成功しません。

企業はサプライチェーンに明確な位置づけをし、コア業務に専念し、コア競争力を構築した上で、コア以外の業務を他の専門企業にアウトソーシングすることで、より効果的に資源を集中的に利用し、主要業務を強化し、企業間の協力を通じて業務の弾力性を高めることができます。

サプライチェーンの協力は、サプライチェーン内のメンバーが経営観念を変え、緊密に協力し、リスクを負担し、利益を共有することを強調する。

グローバル経済と国際市場の形成と情報技術の急速な発展と広範な応用に従って、企業の無境界経営の趨勢はますます明らかになってきました。

市場競争が激化する一方、企業間の競争ルールも書き換えられ始めた。

既存の管理思想はもう完全に新しい競争形式を満足できなくなりました。お客様を中心とした現代経営理念は生産と製品を中心とした経営理念に取って代わられました。

鋭い洞察力で顧客のニーズを発見し、最短の時間で最低のコストで満足できるサービスでこの需要を満たすことができる人は、競争に勝ちます。