李凱洛：服装ルートのコントロールを強化する「店舗至上」

伝統的な

しかし、現在の勢いの強い日本のブランド「ユニクロ」は逆の方向に進んでいます。

その実施した「ABC（AllBetterChange）改革」では、店舗運営モデルを「単店対応重視、積極的」な店舗運営モデルに転換した。

各端末店舗には十分な自主性が付与されており、「店舗下注文」というモードを通じて、最も効率的な一棚卸に着目しています。

毎月、本社はグラフソフトで来月のモデル情報を各店長に送ります。

四半期ごとに約200種類の服、5種類のサイズ、10種類の色、合計10000件の情報があります。

毎月、毎週に至るまで、店長は自分の判断に基づいて計画を修正し、本部にフィードバックします。本社がまとめた後、生産計画、在庫計画と配送計画を確立します。

また、スタンプを押している店長をPOS情報を分析して、意思決定できるスター店長に育成しました。POSデータ、在庫データをソフトウェアで分析して、画像化して、分かりやすくして、各店長に参考資料を提供します。

本社は各支店の粗利益額、粗利率、在庫率、利潤率などの指標によってボーナス額を決めます。各店長間の年収の最大差は2倍ぐらいになります。

ユニクロは「店舗を高くする」というやり方で、店舗の能動性を活性化させました。このような「店舗至上」の逆構築は、参考になると思います。

店舗の反応力が大幅に向上しました。

従来のチャネル制御モードでは、商品計画を作成し、生産注文書を本社の関係部門のスタッフが自分の分析と過去の経験に基づいて作成しています。これに対して、各店舗には何の言葉もありません。

このようなモードの下で、店舗も絶えず本社に情報をフィードバックしますが、受動的な状態にあるため、フィードバック能力は一定の制限を受けました。

例えば、売上表はできるだけはっきりとある商品の売れ行きや売れ行きが悪い状況を反映していますが、どれぐらいの金額が不揃いかや色が単調なため、ある商品の売れ行きが悪いなどの状況はレポートに反映されません。

商品は本社が配送したもので、一つの販売シーズン或いは一つの段階の注文はとっくに降りました。ある商品は断ヤード或いは色が単調で、この四半期或いは段階は全部このようになりました。店舗は時々状況を反映しますが、もっと多い状況ではどうしようもないと感じています。

また、店の受動的な地位によって、店長、店員が必要でなくても、販売データを深く分析することができません。彼らは責任もなく、積極的に店舗の商品構造の問題を深く考えています。せいぜい大体の販売状況を反映するだけです。

このような思考の慣性に基づいて、店舗のフィードバック能力はもちろん大きな制限を受けます。

店のフィードバック能力は強くないです。本社は消費需要と流行傾向を把握しにくいです。もっと正確で、もっと細かく注文することができなくなります。

逆に店舗の地位を「高く」すれば、ユニクロのように店舗に十分な自主性を与えることで、店舗の反応力が大幅に向上します。

店は注文権を持っています。店員、特に店長の収入は販売実績だけでなく、毛利額、粗利益率、在庫率、利潤率などの指標とリンクして、店長に販売業績の向上だけではなく、在庫や製品構造の合理性も考慮しなければなりません。そうすると、店長は顧客からのフィードバック情報をもっと詳しく集めなければなりません。

このような反応によって、製品の計画を改訂し、注文すれば、より効率的で正確になるはずです。

もちろん、店長の総合的なレベルによって、一気に強いデータ分析能力を持つようになるのは現実的ではないようですが、本社はソフトを使って店長の分析能力を向上させることができます。分析したレポートを店長の参考にすることもできます。

直営ではないチェーン企業、単店で加盟する店舗、特に店主の親力親為（事実上の店長）の店舗にも似たような役割を果たしているようです。

しかし、このような状況を考えると、加盟店と本部の緩関系は、ブランド会社も本当に「店舗至上」をすることができなくなり、店舗のフィードバック責任とフィードバック意欲は大きく制限されます。

だから、これは直営システムの「店舗至上」とは大きな違いがあります。

強化は弱化制御力ではなく

「店舗至上」のやり方は表面的には弱体化しているように見えますが、実はそうではありません。

店舗の所有権、人事権、財務権は変わっていません。このモードで店舗の能動性が解放され、店舗の機能が十分に発揮されます。

端末は王だとよく言われていますが、実は市場占有の意味で重視されています。店舗の「駒」の地位はその役割を果たしていないです。

「高く掲げて」というお店は別の意味で端末を王としています。

店に自主権を与えることはボクサーのこぶしの束縛から逃れることと同じで、拳を出すのは更に柔軟で、更に正確で、更に安定しています。

これはちょうど老子の「欲を合わせようとするなら、必ずそれを堅固にする。弱いものを欲するなら、強いものを固めなくてはならない」という大道の思考に応ずるものである。

コントロールを強化するには、コントロール対象をしっかりと監督下に置くべきだという考えが一面的です。

「店舗至上」というのは簡単ですが、実際にやってみるといくつかの固定観念が変わります。

伝统的な店长、つまり他の店员よりも売り上げが目立つ管理能力を备えた店员は、全体としては企业での地位が低いため、店全体の経営を任せています。

しかし、新しいモードでは、店長として位置づけ直さなければなりません。

店员から抜擢された古い観念を打ち破るには、店の経営権力を彼に委譲するからには、彼は必ず「店主」に合格する能力を备えなければならない。

以前の店長の収入は主に販売業績と連動していましたが、その総収入レベルは本社の管理職より低いです。

新しいモードでの店長の収入は店舗の運営効率と利益に連動しています。だから、収入はとても高く、本部の管理職を超えることもできます。

それ以外に、本部の商品を注文して店舗の注文に変えて、もとの製品の企画の構造、流れと観念はすべて根本的な変化が発生しなければならなくて、店長は更に多く製品の企画に参与して、デザイナーとマーケティングマネージャーにもう計算しないと言いました。

「店舗至上」のために、店ごとに独立して計算しなければならない。本部の仕事量を増やし、先進的な管理ソフトに頼る必要があり、店長の育成、補助データの分析にもっと力を入れる必要がある。

ハード面では、POSシステムの整備、オンライン管理システムの応用が必要です。

本部の監督、宣伝、販売促進などの部門と新モードの下で店の協力、協力、店舗の責任体系、給料の計算方法などの方面、すべて相応する変化が発生しなければなりません。