外資系ビジネスモデルが「ワーテルロー」に遭遇しました。中国市場に肉があり、刺もあります。

ベスト・バイは潰乱して敗退して、ホーム・デポは北京から撤退して、百安居はダイエットします。

に従って

無惨にアウトする

国内小売企業が新たな年と次の5年のビジョンを打ち出した時、世界最大の家電量販大手のベスト・バイは中国市場からの撤退に向けて「善後策」を急いでいます。

2006年にこの家電小売大手のワニが五星電器を買収合併して中国市場に進出した時、かつて家電業界に「オオカミが来た」と見なされました。

しかし、ベスト・バイは海外で成型した買い取り型経営モデルを中国市場にセットする時、人員のコスト、仕入れ価格などの面で地元の国美、蘇寧などの小売店と競争しにくいです。

最終的には、その魅力的な買い物環境はまだ地元の小売業者の低価格で得られたものではなく、美しく見える「買い切り式」のモデルは本土の小売業者が模索してきた「種類の金融モデル」には敵わなかった。ベスト・バイは6年目に、中国市場にあるすべての自社ブランドの店舗を閉鎖するという厳しい決断をしなければならなかった。

ベスト・バイは中国人のお金を初めて味わったのではないです。稼ぎにくい外資小売大手です。

今年1月、世界トップの住宅建築用品小売業者の得宝は北京での最後の店舗を閉店しました。これも連続して閉店した第五の店舗です。

これで、ホーム・デポは2006年に世界から購入した12店舗が、7店舗しか残っていません。

中国市場に登録して6年余りの間に、ホーム・デポは世界の既存店を引き継ぐ以外に、新しい店を出すことができませんでした。

百安居はホーム・デポと運命が似ています。もう一つの家庭建築材料業界で悲劇劇を演じた外資ブランドです。

世界第三位の建材大手の百安居は中国市場で閉店の嵐を巻き起こしました。

2004年中国はWTO加盟の関連承諾に従い、外資小売の中国市場進出に関する制限を開放しました。2008年、商務部は外資小売店の開店審査権をもとに省級商務部門に置きました。

政策の良さと中国経済の「ここが独好」の状況の下で、外資小売は中国での発展はずっと拡大傾向にあり、多くの小売企業は中国市場を戦略発展の重点としています。

しかし、外資の小売業に現れた震動は、押宝中国市場の国際オーディエンスたちに目を覚ましました。

ビジネスモデルのポイント

ベスト・バイ（中国）の失敗については、7つの罪に帰する人がいます。価格実利主義や付加価値サービスをしないと、後期追跡が足りない、中国の消費者の購買習慣を無視し、競争相手のビジネスモデルを軽視するなどです。

ホーム・デポの悲惨な運営については、店舗の地理的な位置が先天的に不足しているということに起因し、さらに業界専門家の間では、中国の建材住宅市場の皿散、不規範などの問題があり、ホーム・デポは欧米市場での経験は中国の特殊な流通環境の下では遊びきれないと考えています。

百安居の緊急ダイエットに対して、DIY理念と「設計＋小売」のモデルが一番非難されています。

まず提供された商品は住宅建材市場に匹敵する難しさがあります。一方、中国の消費者は家庭用建材製品を買うのはDIYモードが好きではありません。

第二に、百安居は完全にコントロールデザインと小売の両方の一環を試みました。デザイナーが材料メーカーのリベートの下で、百安居は小売業者の恨みを買いました。

周知のように、外資企業の行動スタイルは慎重で、中国市場に入る前に十分な市場調査と分析を行います。

具体的にはベスト・バイ、ホーム・デポ、百安居は中国市場に現れた気候風土に不服で、結局は完全に国際市場で成型した運営パターンをそのまま適用して、中国の現段階の市場状況を十分に認識していません。

中国の消費者は商品の価格に敏感であり、価格は市場の活性化に重要である。

サービスや体験といったものを強調するだけで、高収入の消費者層を満足させることができる。

また、中国の流通環境は急速な発展と転換期にあり、供給が需要以上の局面において、小売業者とサプライヤーの協力において、小売業者はより多くの言葉の権利を持っており、これは転嫁経営コストを通じて最大限に自身の利益を増加し、商品の価格を押し下げることによって、急速に市場占有率を高めることができる。

海外の発達した市場ルールの下で形成された経営モデルは、発展の見通しをより備えているかもしれないが、土地によって適切でなければ、不良反応が出てくるのは避けられない。

この面では、ケンタッキー、新世界などのブランドの現地化の運営戦略が参考になる。

分裂の中で涅槃する

外資小売は中国市場に対して、食べ物をむせび泣くことができますか？もちろんできません。

外資小売は急速に発展している中国市場でどうやって回転するかが小売大手の前に並んでいる問題です。

この時、eBayという世界最大の電子商取引プラットフォームが中国市場での起伏と生存法則を振り返ってみると、霊感が得られるかもしれません。

ベスト・バイ、ホーム・デポと中国市場の扉を開ける手法は極めて似ています。2002年にeBayは株式交換ネットを通じて中国市場に進出しました。

中国で始まったばかりの電子商取引市場に対して、eBay側は楽に勝てる戦争だと思っています。戦争から結末が見えます。

「オンライン市場」C 2 Cモデルの開祖として、eBayは個人に自由取引を提供するネット上のプラットフォームから商品展示費とコミッションを受け取ります。中国市場でも当然このような完璧に見えるビジネスモデルを推進しています。

しかし、馬雲と彼のタオバオは無料C 2 Cプラットフォームのモードを通じて、eBayの戦車を中国市場で停止させ、大量の中小販売家が淘宝プラットフォームに集まった。

市場が急速に淘宝に奪われた状況に対して、eBayは撤退を選びました。2006年に中国のサイトを閉鎖し、eBay 51%の株をTOMに譲渡しました。

しかし、eBayは中国市場を放棄していません。

中国の大量のネット販売家が対外貿易の需要を開拓して、eBayにひっくり返す突破口を探させました。

販売者はeBayグローバルプラットフォームで端末消費者に接触し、取引プロセスを短縮してより高い利益を得ることができるからです。

昨年タオバオ活動に現れたeBayグローバルCEOのジョン・ドナホ氏は、中国の輸出業務を持続的な発展の重点対象とすることを明らかにした。