中国の服装企業は自分の価値連鎖の中の地位を変えて尊重を勝ち取ります。

マーケティング

戦略などの核心的な一環を手に入れ、問題解決の道を探る。

デザインはルートです

設計開発能力を高めるには、適切な長期的な投資が必要です。

この前提の下で、中国の服装企業は以下のいくつかの方面から力を入れることができます。

デザイナーの強い心を育てる。

海外について

夏華にとって、国内のデザイナーは彼らと比べて、生活様式から心の価値観まで違います。

海外のデザイナーがデザインしたものが全部売れているとは限りませんが、彼らは十分な自信を持っています。

国内の大部分のデザイナーはやはり生存のために設計しています。もしこのデザインがうまくならなかったら、社長に怒られて、ボーナスももらえないかもしれません。

だから、企業はデザイナーに十分な尊重を与えるべきです。デザイナーの自信を育てるには長いプロセスが必要です。

設計システムの管理をしっかりと行います。

設計開発はシステムエンジニアリングであり、前期の企画と全体配置を含むだけでなく、中間の設計開発そのものも含めて、後期完成品のシステム市場運営も含めて、これらの環節はシステム管理が必要で、そうでないとお互いに逸脱しやすいです。

国内の服装の企業はいつも製品の走り量の情況だけを重視して、明らかに設計開発の持続性発展とブランド価値の増値に役立ちません。

転化能力を高める。

オリジナルの能力の不足を補うことができます。

オリジナルの設計開発能力を備えていない場合、企業は模倣した上で、中国の文化と消費者の需要を結び付けて転化することができますが、この転化には自分のオリジナルのものを含める必要がありますが、100%オリジナルではありません。

例えば、流行の傾向と市場の需要によって、いくつかデザインをして、製品の中で技術の含有量を増加して、もし転化は所定の位置につくならば、付加価値を高める効果をも達成することができます。

設計選択板パターンを最適化する。

中高級の服を作る企業では、デザイナーが服の板を主導するのが一般的です。

企業はさらに設計選択板の方式を改善し、最適化し、不必要なリスクを回避することができる。

マーケティングは葉です

服装ブランド価値を高めるマーケティング戦略において、ブランド文化、細分化とルート運用の三つの問題を重点的に解決するべきである。

だんだん豊かになるブランドの文化の内包。

服のブランドは低付加価値から高付加価値への転換には一つの過程が必要であり、ブランドは文化的な基礎が絶えず累積する必要がある。

夏華は、現在の中国の服装ブランドの時間はまだ短すぎて、「文化接ぎ木をしっかりと行い、中国の独特な文化をブランドの内在的な構成部分に転化させ、ブランドの価値支持体系を構築する。

文化接ぎ木の論理性が合理的になりさえすれば、いつか接ぎ木に成功します。

ブランドの文化を豊かにする過程で、企業は更に特に細部を強調するべきで、細い点をブランドの血液の中に溶け込ませて、それをブランドの文化の重要な構成部分にならせます。

製品の細分化はブランドの伸びと有度である。

服の製品もライフサイクルと市場放射度があります。市場の細分化によって導入された製品の細分化は当然のことながら、ブランドの伸びを実現します。

歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「未来のブランドは今ほど多くはない。

ブランドの位置付けはより正確で、専門、細分化されます。今のように大きくて全体的ではありません。」

もちろん企業もはっきりと認識するべきで、ブランドの拡張と授権業務もブランド価値の増減の両刃の剣です。

世界的に有名なブランドのアルマーニはブランド拡張戦略を採用し、巨大なブランドピラミッドを構築し、またライセンス業務を採用して製品ラインを拡張し、長期的な提携の看板工場と一部のフランチャイズ経営者を買い戻して、生産とルート環節に対するコントロールを強化しました。

これらの方法は急速にブランドの影響力を拡大しましたが、長すぎる製品ラインと過度なブランドの伸びも、そのブランドのハイエンドイメージを大幅に希釈し、そのブランド価値を損ないました。

チャネルモードを革新する。

ブランドの位置づけに影響がない場合、企業は経営の業態の転換を試みることができる。

ユニクロ、H&M、ZARAなどのブランドは中国市場に進出する時に売場概念を導入して、スーパー型のセルフサービスの方式を採用して、同様に国内の消費者の熱い支持を引き起こします。

また、多くのアパレル企業は電子商取引のプラットフォームを構築しようと試みていますが、自主的に外注するのは各自の実態によって決められています。

戦略は枝葉だ

グローバルアパレル価値チェーンと国内アパレル価値チェーンの中で有利な地位を獲得するには、企業は戦略面で以下のいくつかの方面の運営を考慮してもいいです。

産業チェーンの集積・革新。

「全体の産業環境は私達に設計、研究開発、ブランド、マーケティングなどの面でレベルアップさせています。

国際市場では、中国のアパレル業界は新たな位置づけを求めています。

陳大鵬によると、イタリアの産業群集地には中小企業が集まっています。彼らは大ブランドと協力して、非常に専門的ですが、中国企業の価値チェーンへの上端発展を非常に警戒しています。

同じように、中国の服ブランドが出てきたら、非常に良い国際サプライチェーンのサポートがないと、大変です。

サプライチェーンプロセスを構築するには、本当に下から上へ管理プロセス体制を形成し、国際と接続する必要があります。

これは今の中国の服装企業には不足しています。」

程偉雄説。

ハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む。

中国のアパレル業の長期的な輸出志向型戦略は、国内のアパレル企業が低レベル要素で世界の価値チェーンに切り込み、世界のローエンド需要市場に切り込むように誘導した。

海外の研究者であるGereffiの実証研究によると、世界的なアパレル価値チェーンの中で、技術のレベルアップ、製品のレベルアップ、機能のアップグレードに従ってチェーンアップグレードの4つのプログレッシブアップグレードルートにアップグレードします。

また、技術のアップグレードと製品のアップグレードの二つの段階には急速なアップグレード空間があり、機能アップグレードとチェーンアップグレードの段階には突破しにくいことを示しています。

そのため、中国の服装企業はOEMからODM、OBMへと段階的にアップグレードするルートを取って自分の価値チェーンの中の地位を昇格させる以外に、直接にハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む方式をとることができて、これによって直接に世界価値チェーンの競争に参与します。

これは中国のアパレル企業の世界ファッション界での発言権を高めるのに役立ちます。

国内の一部のハイエンドのアパレル企業を位置づけて、すでにこのような試みをしています。