徐波は中国の子供服の構造を話します。

1997年、徐波は大学を卒業して森馬に入り、最初の市場担当者から現在の取締役、常務副総裁兼バラバラ事業部の総経理を務めています。

中国の服装業界の最も優秀な職業マネージャーの一人として、徐波は森馬会社のために世界の注目される業績を創造しただけではなくて、更に重要なのは彼の掌握したバラバラブランドで、中国の子供服業界の発展パターンを変えて、業界全体のモデルチェンジとアップグレードを推進しました。

安心してやってください。応援します。問題があったら、責任は私のものです。

2002年1月8日、徐波さんは新しいオフィスに引っ越しました。森馬会長の邱光さんと言葉が心を込めて彼に言いました。

この日から、徐波は正式にバラバラ子供服事業部の総経理に任命されました。これも徐波が森馬でプロマネジャーを務めている重要な転換点です。

社長を抜擢して、社内で二回の創業を行うことは徐波にとって、このすべては責任であると同時に、彼が新たな圧力を背負うことを意味しています。

会長は具体的な目標を設定してくれませんでしたが、私たちのチームとバラバラブランドに対する彼の期待を完全に理解できました。

2000年ごろ、森馬が快速発展の道に入った後、邱光と「森馬伴君一生」という偉大な構想を提出しました。彼は森馬仮想経営のモデルを他の細分業界に拡大して、新しい業績の伸びを見つけたいです。

2001年前後、中国の子供服市場の構造が形成されていない前に、森馬さんは子供服が中国の服装業界の細分市場として存在するビジネスチャンスを鋭敏に嗅ぎました。

一連の市場調査を経て、バラバラは2002年初めに正式にオンライン運営を開始しました。そして、正式に森馬がメインブランドの森馬以外の第二の業績増加点によって作られました。

徐波が正式にバラバラを掌握する前に、注意するべきな細い点があります。

2001年7月、徐波さんは森馬さんが子供服の分野で業務を拡張すると言われました。彼は最初に父親として半年しか経っていませんでした。

家の子供を見ていて毎日成長しています。徐波さんは自分には天地のすべての子供に信頼できる子供服のブランドがあると信じています。

サポートするために

事業部の発展、邱光和は徐波のために精良な創業チームを配備しました。会社は上から下まで実際の行動で徐波のバラバラ子供服事業部での活動を支持しています。

2002年末までに、徐波と彼のチームはやはり委託に負けず、バラバラブランドはオンラインの最初の年に利益を実現しました。端末販売収入は1000万元以上に達しました。

十年の発展を経て、今日のバラバラブランドは中国の影響力第一、市場占有率第一、ルートカバー率第一という身分で、中国の子供服ブランドの中の指導者となりました。

多くの子供たちと彼らの家庭に楽しみと美しさと笑いをもたらした時、バラバラも静かに中国の子供服業界の競争パターンを変えて、業界の転換と昇格を推進しました。

十年後、徐波は自分の願いを実現しただけでなく、中国の子供服業界の進歩にも優れた貢献をしました。

バラバラの従業員にとって誇らしいことがあります。徐波さんは「社内では、従業員の子供たちはバラバラの製品が好きで、自分の子供もバラバラを着ています」と話しています。

2012年8月、異なる時間、同じ場所で、徐波は依然としてはっきりと社長の言ったことを思い出します。

当初バラバラを掌握した時の状況を振り返ってみると、徐波は自分の責任と使命を再び認めたと信じています。

過去と未来に直面する時はいつも穏やかな心を持ちます。これは徐波の仕事スタイルだけではなく、彼の人生に対する態度です。

今、振り返ってみますと、来た道はちょうどこの十数年の経験が今日の徐波を作っています。

1997年、徐波23歳です。

「事業として働ける」仕事を探すために、大学を卒業したばかりの徐波さんは単身温州に駆けつけました。

大学の時、徐波学はマーケティング専門です。

専門的なマッチングの仕事を探して、一つの業界の中学校でその結果を使うことができます。これは徐波が仕事を探す時の一つの願いであり、彼の事業上の夢でもあります。

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温州の盛んな発展の民間経済は徐波のために各種の選択を提供しました。

優れた能力を持つ徐波さんにとって、仕事自体は難しくないですが、徐波さんは温州での最初の仕事に1ヶ月以上かかりました。

前にもたくさんの仕事を見ましたが、なかなか適当な仕事が見つからなかったです。

徐波が言っている適切な仕事は、実際には、業界の発展の見通しがあり、個人として長期的に奮闘できる事業です。

前世紀90年代の末に、カジュアルウェアの国内での発展の勢いが現れ始めました。

前景に満ちた業界を選択し、さらに森馬は中国アパレル業界で最初に資本バーチャル運用を実施した企業の一つであり、この二つの大きな優勢は徐波の加盟を深く引きつけました。

各会社の運営モデルを比較した後、徐波は最終的に森馬を選びました。そして15年前までやりぬきました。

最初の仕事のために、徐波さんはたくさんの工夫をしました。でも、運命は時々このようにしています。最初から気を使えば使うほど、将来の道がよくなります。

入ります

後、徐波さんは市場の専従者です。

その時に見にきて、販売の仕事の性質と内容はべつにとても明確な定義がなくて、徐波のした市場の専門職の仕事は実は今日の販売監督と少し似ています。

最初に、徐波は温州地区の森馬の市場に対して調査を行いました。

温州の大通りや路地では、徐波の姿がよく見られます。

ほとんどの場合、徐波さんは自分で店ごとに走って、現地のお客さんとコミュニケーションします。

店を回る過程も徐波に第一線市場からの経験をたくさん蓄積させました。

その後、森馬会社の業務が大きくなるにつれて、徐波の仕事はだんだん浙江周辺の市場に広がってきました。華東一帯の店舗と取引先の販売指導を担当しています。

森馬発展初期には店舗数は多くなかったが、華東地区は森馬にとって戦略的な市場だった。

徐波さんは「華東ができれば、森馬は全国市場に進出する時にもっと順調に行く」と話しています。

長い間、徐波は道にいます。

その時、一週間に3～4日間の出張があるのは当たり前です。温州に帰ったら、会社で出張のための様々な問題や資料をまとめます。

森馬能は急速に発展して中国のレジャー服分野のリーダーとなり、徐波のような業務の達人と関係があります。

初期の市場機会を除いて、温州の地域文化と開放精神も徐波事業の成功を促す大きな原因の一つです。

1998年、森馬のカジュアルウェア業務はやればやるほど大きくなり、その知名度は温州の現地人の心の中で良好な口コミを形成しました。

徐波さんが印象深かったのは、1998年の春節の前後に、多くの温州の商人が家に帰ってお正月を過ごしました。

温州の伝統的なビジネスロジックによると、親戚や友人は、新年や祝日には、一緒にどこでお金を稼ぐプロジェクトがあるかを話し合うために集まっています。これはほとんど温州人の生活の中の習慣になっています。

この年、甘粛蘭州、湖南益陽、株洲などの温州人が帰省した後、森馬の取引先から森馬に加盟するとお金があると聞きました。

そこで、多くの地方で商売をしている温州人が森馬の取引先になり、中西部地区で森馬の市場を開拓するようになりました。

森馬が急速に大きくなったこの時期に、徐波は森馬の販売体系の構築と規範化建設にとってかけがえのない役割を果たしました。

1999年、徐波は市場の専従者から末端の主管に昇格して、半年後にまた中間層の主管に昇格して、徐波の下での人は急に多くなりました。

携帯電話がまだ広く普及していない時代には、業務連絡は常に携帯電話で行われていました。これも一年前に販売者を悩ませたところです。彼らは自分を強制しなければならないので、より多くの時間と精力を使ってお客様の名前と連絡先を覚えています。

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多くの新規参入の販売にとって、これは挑戦と同じですが、徐波さんは簡単にできます。

1999年、徐波さんは200人以上の取引先を持っています。普通、電話が鳴ったら、電話を受ける第一時間に、徐波さんは正確にお客さんの名前を言うことができます。

正確に森馬の販売システムを管理するために、徐波は自ら販売者に対する「業務ホール行動規範規則」を起草し、販売業務のデータを規範化したフォーム管理を行った。

1999年8月5日、徐波が制定したこの行動規範は正式に会社で発表されました。その後、徐波の指導の下で、森馬の顧客情報と販売システムはだんだん会社の業務発展ニーズに合致する軌道に向かってきました。

現在のバラバラブランド北京大学の副部長として、ハンダンは10年前に徐波が制定した作業条例を仕事でよく見ます。

ハンダンは「今日の森馬とバラバラがこのような強力な販売システムを持つことができるということは、これらの規則制度がとても良い基礎であるとたまに考えています。」

今は科学技術が発達しました。販売はいろいろな方法で取引先に連絡できますが、昔の仕事の雰囲気を懐かしむベテラン労働組合も多いです。

韓丹さんは「私自身もそのことについて感慨を抱き、先輩たちの仕事ぶりに感心しています」と話しています。

業務の発展に従って、会社は制度の中のいくつかの細い点に対して調整を行いましたが、これらが壁に掛かっていることを見るたびに、紙の色がすでに黄色くなった作業条例を見て、韓丹はすべてこれが今日の販売チームの努力を促す一種の精神的な食糧だと感じています。

1999年から2001年まで、森馬の業績は毎年50%から60%の高成長率を維持しています。

徐波はこの期間に及んだ仕事の内容もずっと拡大しています。彼は相次いで市場管理課の主管者、物流主任、計画主管から販売部長までの複数の職務を担当しています。

その中から、徐波の仕事に対する認識が昇華され、これらの職場の仕事を理解した後、徐波は販売部門を核心とする仕事の構想を確定しました。

とはいえ

のキャラクターはずっと転換していますが、少しも変わっていません。販売システムの知恵の核心として、彼はいつも勤勉で仕事熱心な態度を維持しています。

徐波のこのような状態はゆっくりと社内で良性の循環を形成し、一方では指導者の魅力を持たせています。一方で、森馬企業文化の形成のために、一定の基礎を打ち立てました。

徐波の当時の仕事と生活について、現在のバラバラ事業部常務副総経理の張美君は最も発言権のある証人であり、1997年に森馬に入社してから、張美君はずっと徐波と一緒に仕事をしています。

張美さんは「10年以上前、徐波さんはまだ若者でした。20代ですが、彼が仕事で見せている状態は、この年齢をはるかに超えた人が達成すべき成熟度です」と話しています。

張美君が仕事の中で見た徐波さんはこのようにしています。バランスの上下関係において、会社の各部門間の利益関係において、徐波さんはいつも違った人の核心的な需要を捉えています。そして、すべての人を融合させて、同じ目標のために努力します。

森馬会長の邱光さんは徐波の早期の仕事を評価する時、「森馬さんは今日の業務文化雰囲気があります。徐波さんの長年の努力と関係があります。

徐波さんはバラバラの業績を細分化業界の第一位にしただけでなく、中国の子供服業界の発展を促しました。これは貴重なことです。

プロのマネージャーとして、徐波さんが仕事の中で体現している専門性も少ないです。

10年以上前から、初期の森马でも今日のバラバラでも、徐波さんは自分の仕事はずっと贩売をめぐっていると言いました。

2012年8月、バラバラ2013年Q 1注文会の開催期間中、社長として、徐波はもともと政策立案者の視点から注文会の全体的な方向を把握するだけでいいのですが、販売活動に熱心な彼はまだ注文会期間中の隅々に現れています。

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徐波は注文会の現場でディーラーと接触することが好きで、道を歩いていて、いつもある人はうなずいて合図して、徐波の親切な挨拶に向って；商売の方面で、バラバラの取引先も第1時間と徐波で市場の出現の変化あるいは問題を探求したいです。

外部の人は徐波がどのようにしてできたのか分かりませんが、バラバラのお客様から見れば、かなりの信頼しかないです。

注文会の現場で、徐波さんは圧倒的に多くの古いお客さんの名前を正確に呼び出せます。お客さんが徐波さんに自分の経営状況を話している時、いつも一心不乱に聞き手をします。

徐波はお客様に対する尊重は職業のマネージャー一人一人が勉強する価値があります。彼は問題を処理する時に現れた集中度とお客様に対する尊重は決して道徳的な意味だけに留まらないです。

実際、お客様とバラバラの協力はビジネスレベルの関係です。徐波はこの点をよく知っています。だから、お客様に対する尊重は「責任」の二文字にあります。

デパートでは、お客様の販売業績は往々にして家族の生活と直接関係があります。徐波さんはこの点についてよく知っています。

毎回の注文の成功と不成功はいずれも多くの方面の利益に関わって、だから、取引先が取捨選択の両難の境地に直面する時、徐波は職業のマネージャーの専門性と理性でできて、取引先のために直面するかもしれない局面を分析します。

彼の取引先に対する尊重は取引先に自分をもっと理解させて、取引先に各種の立場の発生するかもしれない結果を判断するように助けます。

このような人情に合っているだけでなく、ビジネスの論理に従って行動するスタイルがあるので、徐波はバラバラを掌握した後に、早い年間に森馬で得た経験を子供服事業に成功的に接ぎ木して、そして新しい成果を収めます。

2002-2004年には、バラバラの全国店舗数はそれぞれ90店舗余り、200店舗余りから400店舗以上に拡大しました。

すべての数字の後ろにはディーラーの徐波に対する支持と信頼が積まれています。

ちなみに、バラバラは2004年にシングル店の売上高が10万元を超えた業界最高記録を更新しました。その年、バラバラの年間売上高は1億元を突破し、前年比108%増のスピードで中国の子供服業の神話を書きました。

徐波はバラバラのために良い販売実績を持ってきただけでなく、ディーラー達にブランドの成功後のもうもうとした財産を共有させました。

生命力のある企業を外円内方の新しい枠組みにする。

これは徐波がバラバラを運営する構想です。

彼は、外円は最大限度的に周辺の文化空間を融合するので、内の方は複雑な文化を段階的に分けて、系統的に企業管理の文化資源に総合的になるのですと言います。

2005年、バラバラは正式にERPシステムに入り、「集中管理、資源の最適化、全体競争力の向上」というブランド運営管理思想を溶け込んでいます。

これはバラバラが情報化管理の鍵となる一歩であり、先進的なルート建設の新たな出発点でもある。

ルートのアップグレード以外に、この一年、徐波はまた有能な助手を迎えました。

2005年には、現バラバラ事業部副総経理の鍾徳達が総経理補佐として正式にバラバラ管理層に入りました。

その前に、鍾徳達は森馬の販売システムで鍛えられました。能力は誰の目にも分かります。

バラバラに参加した後、徐波は鍾徳達に深い印象を残しました。

鍾徳達は「徐波は変革を推し進めることが好きで、後から見れば、彼の策略はいつも正しいです。すべてバラバラを新たなレベルに持ってきます」と話しています。

子供服の業界は発展規則があります。端末の売上高がそれぞれ1、3、5億に達すると、企業はいずれも発展のボトルネックに出会うはずです。

しかし、バラバラにとっては、次々と奇跡の販売が行われる中で、バラバラの道は比較的順風満帆です。

鍾徳達から見れば、これは徐波とパラバラアチームの指導に直接関係があります。

プロのマネージャーとして、徐波の体現している“専門、一心不乱、専心度”はめったに超えることができないので、彼の職業性と忠誠度は中国の職業のマネージャーの模範と言えます。

昔、子供服の市場構造は百貨店のルートを歩いて、ハイエンドのブランドを位置付けして、あるいは卸売市場の雑ブランド品で、バラバラの成功は国内市場の上で中端子供服のブランドの空白の局面を埋めました。

一方、徐波はバラバラを新たなレベルに連れてきた。この進歩は中国の子供服業界の発展を促した。一方、国内外の優秀ブランドの成功経験を合理的に分析した後、徐波はいつもバラバラに安定的に発展のボトルネックを乗り越えられた。

2007年、バラバラの端末売上高は5億元を突破しました。

業績の伸びと発展の勢いから見て、バラバラは一歩一歩中国第一子供服ブランドに邁進しています。

しかし、すべての人がバラバラの発展が穏やかな成長に入ったと思っている時に、徐波はバラバラブランドに対して新しい要求を出しました。

私たちは問題が起きたばかりの時、なんとかして解決します。

同時期にはライバルと比べ、バラバラの製品ラインは単一、老化の傾向にあり、スポーツシリーズの製品はかなり大きな比重を占めています。

この状況に対し、徐波さんは張美君と鍾徳達たちを断固として率いて、新しい変革を行いました。

このような措置以外にも、徐波さんは常にバラバラの核心チームを海外に視察に連れて行って、世界トップの子供用品会社の経験を学びます。

このことは張美君と鍾徳達の心に深い印象を残しています。アメリカで勉強している時、昼には徐波とバラバラチームがGAP、The Children’s Placeの店舗を見学して、自分でこれらのブランドの商品の陳列、道具の分布を手で描き、夜になると、徐波達はホテルで昼間見た内容を分かち合います。

これまでバラバラの指導層は学習を続けてきた。

一連の変革を経て、2008年にバラバラの端末売上高が落ち込んでいないばかりか、一躍10億台を突破しました。

ラインを豊かにし、製品のファッション性を高めたことで、バラバラの実力が高まり、本格的に子供服業界の指導者としての地位を確立しました。

2009年、森馬高層管理職は子供服市場の現状とこのブランドの発展の見通しを分析し、5年間の発展とブランドの蓄積を通じて、バラバラは新たな突破を遂げたと強調しました。

国際的に有名な管理コンサルティング会社のマッキンゼーとの提携を通じて、5年間の発展戦略を策定しました。2014年までに、バラバラは100億円の端末販売目標の実現を目指します。

100億の目標を語ると、徐波さんは自主的に加圧し、自分の目標を決めるべきだと考えています。

目標を実現するのは難しいことではなく、革新的なモデルを見つけて、すべてのディーラーを率いて会社が制定した戦略を実行することが肝心です。

国内では、子供服業界は非常に奇妙な現象があります。南方の子供服ブランドの多くは江を越えにくいです。端末は専門店を中心にしています。北方の子供服ブランドも南方市場を征服するのが難しいです。

十数年来、バラバラはこの奇妙な局面を成功的に打ち破り、子供服業界の発展パターンを変えただけでなく、子供服の開店モデルも更新しました。

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2011年には、バラバラは市場端末で大店戦略を実施し、500平米以上の旗艦店を成功裏に開設し、子供服業界のルートアップグレードを促し、消費者に新たなショッピング体験場所を創造しました。

年末までに、バラバラはすでに端末店の数が3000店を超える子供服ブランドに発展しており、端末の売上高は35億元に達し、100億の目標を実現するための道にまた着実な一歩を踏み出しました。

新しい時期に、徐波はバラバラを連れて同業界初の「千店プロジェクト」をスタートさせ、バラバラのブランド知名度と総合的な影響力を大幅に高めました。

2011年、徐波の指導の下で、バラバラブランドは潜在的なアップグレードを行い、「ワンストップファッション子供服ブランド」の位置づけを明確にし、アクセサリー、子供靴、幼い子供用などの新製品ラインを強化し、バラバラのブランドは中童子、子供、アクセサリー、靴などの品ぞろえを含む製品構造を形成しました。

今、バラバラは中国の子供服ブランドの指導者になりました。

これらのすべては徐波の経営管理思想と直接的に関連しています。

森馬会長の邱光和さんは徐波の仕事を評価する時、「徐波は調和とウィンウィンの森馬の核心価値観を受けて、模範的に『小川に水がある大河満』の経営哲学を実行しました。彼は企業と従業員、パートナー、社会の調和の取れた発展、共同進歩を強調して、ブランドの持続、健康、急速な発展とともに、加盟パートナーの長期的な利益を確保しました。」

邱光和見たところ、第一回の中国服装業界の年間の人物になります。徐波はその名に恥じません。