華堂百貨店は「ゼロからの転換」を急いでいる。

「かつて北京の華堂太は価格競争に夢中になり、企業の発展を束縛した」

今井誠さんは北京華糖洋華堂に転任した時、北京の閉店計画はすでに行われていました。残りの店舗もすべて利益が出ていないし、閉店する可能性もあると思います。

その後、華堂百貨店の北苑店、西直門店は相次いで閉店しました。右安門店も今年4月1日に正式に閉店します。

范艶茹は、華堂百貨店の閉店調整の一部の原因も当初の立地条件が正確ではなく、「場所選びが乱雑で、集中しすぎる」ことにあると考えています。

彼女は日本に大型小売店の拡張を制限する「大店法」があると言っていますが、中国では現在、一定の地域内の大型小売店の拡張を規制する法律がありません。

「例えば、右安門店は、実は席が悪いです。」

RET叡意德戦略顧問部高級総監の李静雅氏によると、その放射線は南二環と三四環の間の区域であるが、北京南城の人口全体の素質と消費意欲は都市全体の波谷に位置しており、南三環の首地大峡谷ショッピングセンターも赤字状態である。

彼女から見ると、このエリアは東部と都心の繁華街に便利に行けますが、華堂百貨店はこのような場所で伝統百貨を作るのは競争力がありません。

「華堂百貨店の日系背景は、その経営の商品に特色があり、同時に日系百貨のきめ細かな管理と高品質のサービスレベルは優位ですが、北京の店舗では、これらは全部現れていないかもしれません。」

范艶茹さんは成都のイトーヨーカ堂が開業して間もないころに交流学習に行ったといいます。「彼らは普通気象台と協力して交流しています。明日雨が降ったら、今夜営業が終わってから、商品の陳列を調整します。傘や薄いセーターなど、天気の変化に対応する商品が目立つ場所に陳列されます。」

1997年にイトーヨーカ堂（春熙路店）が成都市の中心部に開業しました。王府井百貨を含む多くの企業に対して「衝撃は大きい」ということを覚えています。范艳茹は王府井グループに勤めていました。この日系百貨店の態度が注目されました。その後、会社が華堂百貨店に行って交流して勉強しました。

「経営管理がとても進んでいます。年間計画ははっきりしています。国内の商店が近くになってから、なんとか販促をしたり、活動をしたりするのではないです。」

今でもここまでできるのは

会社もあまりないです。

店を閉じて止血した後の北京華堂は、どうやって日系百貨店のサービス、製品の優位を継続しますか？

「これらの基礎的な仕事がないと、お金を使って改造するのはイメージを新たにするだけです。」

今井さんは「内部改造」という言葉が「空いている」と感じていますが、例えば、北京の華堂従業員の接客意識や商品知識が足りないということです。一方で、宣伝技術が足りないということです。

足りないです。「だから、お店の能力が足りないのではなく、私たちの基礎を調整して、次の仕事を進めるべきです。」

このほか、今井誠さんは伊藤洋華堂グループのセブン-イレブン共有チャネルと商品の優位性を考えています。

今後はセブン-イレブンと協力してパン類の商品を販売したいと考えています。

今井誠さんによると、同じグループに所属しているセブン-イレブンには多くの食品類の商品が販売されていますが、業界政策の制限のため、華堂のスーパーではこのような商品を提供することができませんでした。

また、今井誠さんは日本旅行のブームで日本のブランドをもっと多くの人に知ってもらいたいと思っています。これらの商品は華堂でずっと販売されています。彼はこれらの消費者に帰国後、華堂デパートでこのような再度の購買需要を実現したいと思います。

「以前は特色を作っていませんでしたが、今のような閉店の結果、出発点に戻り、ゼロから現状を変えたいです。」

三枝富博氏は、華堂洋華堂がブランドになって、お客様に安心して暮らせるようにしたいと話しています。

彼は2015年のサプライヤー大会で、華糖洋華堂の未来改造の重点は「サービス」であると繰り返し強調しました。「これからが勝負の鍵です。」

はい、

会社の最大の悩みと今後の発展路線はすでに明らかになりました。「実は現在の華堂の状況は市場がいかに奇妙であるかということではなく、私達の経営と商品政策に問題があり、市場が変化しました。しかし、私達は一歩前進していません。三年、五年、七年の利益がないので、整頓しなければなりません。」

彼は閉店は撤退ではなく、閉店を通じて体制を立て直し、体制を向上させると強調しました。

「お客さんが本当に欲しいものを提供します。他の店と競争するのではないです。」

今井誠さんによると、北京の華堂はソースからサービス消費者の新鮮さを求める必要があるという。

サプライヤーとの提携モデルの変更を含めて、北京華堂は一部のサプライヤーを提携先として転換し、商品設計、生産、販売などから深く協力します。

一方、今井は北京の華堂の高層と従業員が理念から変えて、過去の価格戦略の束縛から抜け出して、新しい経営パターンと理念を受け入れたいと願っています。

今井氏は、理念が空に見えるが、内部が変わらないなら、もっと多くの資金を投入して、どうやって売り場の環境を最適化しても、根本的に治せないと考えています。

昨年はサプライヤの調整を行いましたが、全体的に10%を超えないようにしています。ここでは子供の売り場を作ることも含まれています。ブランドの調整はしていませんが、多くの部門がリストラを混乱させています。

三枝富博氏は、右安店を閉店した後も、北京華堂のアップグレード計画を全面的にスタートさせた。

しかし、3年間計画の詳細については、彼は多くのことを言いたくないです。

彼にしてみれば、内部意識の改造は定量化しにくいかもしれない。

「小売業はメーカーと違って、売れ筋商品の生産と変化で成功するわけではなく、一度に何度も続けてこそ、最終的な勝利を勝ち取ることができる」

今井は

北京華堂はここ数年来ずっと逆境にあって、逆境の中から経験を吸収していないと率直に言うように、華糖洋華堂も「再生」の画餅をあげたくなくて、「実務」の北京華糖洋華堂は3年後にどのような成績表を得られますか？