당신의 판매 보수 계획을 개혁하여 판매 실적을 높이다

판매원이 자신에게 보너스를 계산할 때 머리를 슈퍼컴퓨터보다 빨리 돌린다고 한다.

그들은 어떻게 가장 효과적인 방식으로 가장 우수한 결과를 달성하는지 안다.

그러나 모든 기업이 판매자들에게 상을 주지만, 많은 판매팀은 장기적으로 문제가 있다.

* 저이윤을 판매하는 항목과 비교적 높은 이윤을 소홀히 하는 것은 이러한 단량이 많고 주기가 빠르기 때문이다

* 제품은 해결 방안을 찾는 것이 아니라 고객에게 장기적인 이익을 주고,

* 같은 고객에게 판매, 새로운 발전을 위해 노력하지 않았다;

* 대부분의 시간 접촉, 단일 고객 조직 의 연계인, 주동적 행동과 더 많은 접촉 을 할 수 있다;

* 대량의 고객 방문, 결국에는 아무런 결과가 없다.

많은 기업들이 대량의 훈련을 진행하여 판매원들이 이런 문제를 극복하도록 하였지만, 그들은 여전히 본성이 변하지 않았다.

현재 우리는 모두 경제 겨울에 나서서 판매훈련을 할 수 있는 예산과 시간을 더욱 삭감할 수 있다.

어쨌든 당신의 판매 팀을 제대로 양성해서 더 좋은 판매 실적을 얻는 것은 해결 방안의 일부입니다.

당신의 판매자에게 적당한 보너스를 주어 올바른 일을 하는 데 더욱 신경을 쓰게 합니다.

      拿人钱财，替人消灾

다음은 일부 흔히 볼 수 있는 보너스 판매 인원의 방식이다.

1) 커미션.

일정한 비율의 판매 실적에 따라 공제합니다;

2) 상여금.

미리 확정된 연간 판매 목표 (판매 수입)의 기초를 세우고 있다.

3) 이윤 배당.

총이익이나 판매 이익률의 기초상

이상 세 가지 흔한 방식은 1과 2가 가장 흔한 것이고, 일부 회사들은 판매수입을 제외하고 좋은 이윤을 실현하는 데 신경을 쓴다.

그러나 판매원들은 그들이 가져온 순경제의 이익만 주의하고, 그들이 어떻게 지속할 수 있는 ‘ 파이프 ’ 가 아니라 미래의 수입을 보장할 뿐만 아니라 악성경쟁도 만만치 않다.

다음은 간단한 예다.

당신의 일이 다른 회사를 대상으로 컴퓨터를 판매하는 것이라고 상상해 보세요.

당신은 주로 두 종류의 제품을 판매합니다. 즉: 데스크톱 컴퓨터 및 서버를 판매합니다.

비록 데스크톱 컴퓨터의 이윤이 갈수록 얇아지는 오늘이지만 고객이 당신의 브랜드를 인정한다면 그들은 종종 당신에게서 구매할 것입니다.

설령 그들이 너에게 약간의 할인을 따질 수도 있지만, 이 장사는 상대적으로 쉽다.

하지만 서버를 판매하는 것은 좀 복잡하다.

당신은 더 많은 기술 세부 사항을 이해하고 고객의 수요와 고객이 당신의 제품 성능 및 애프터수리 프로토콜에 대해 상당히 신경을 써야 합니다.

서버는 상대적으로 적지만 심각한 가격 경쟁 (상대 데스크톱 컴퓨터)에 비해 서버에서 판매하는 데스크컴퓨터보다 두 배나 걸릴 수 있는 시간이 걸릴 수 있다.

따라서 서버를 판매하는 것보다는 데스크톱 컴퓨터를 판매하는 것이 가장 우선적으로 선택할 것입니다. 당신의 회사는 고품질과 고성능 서버를 판매하는 리더 브랜드를 세울 것입니다.

판매원 매출을 위한 까다로운 제품 (혹은 까다로운 목표 고객)을 자극하기 위해, 회사에서는'커미션'을 위해 힘든 판매자에게 더 많은 보너스나 커미션을 팔기 힘든 스태프들에게 지급한다.

그러나 이것은 아마도 당신과 어울리지 않을 수도 있다. 특히 어려운 때이다.

현실 세계에서 일이 더 복잡하게 될 수 있다.

* 일부 해결 방안은 매우 복잡합니다. 당신은 엔지니어나 기술을 필요로 하는 동료의 공동노력으로 고객 수요와 건의 초안을 평가하기 위해 노력할 것입니다.

그래서 집단 장려가 필요할 수도 있다;

* 기존 고객들은 커다란 주문을 하지 않을 것입니다. 머지않아 고객과 고객이 요구되는 서비스 고객이 전화와 온라인 수단을 통해 소형 거래를 폐쇄할 것입니다.

당신의 고객 서비스를 지불할 수 있는 고객이 새로운 구매 수요를 얻을 수 있다면, 새로운 협의로 상담할 수 있습니다.

더 큰 집단을 얻을 것입니다.

때때로 몇 달 동안, 심지어 몇 년, 새로운 고객을 개발하거나, 다른 부서의 기존 고객이 당신에게 새로운 해결 방안을 채택할 수 있는 의견을 얻을 수 있다.

만약 당신이 이번 달에 보조금을 받을 수 없는 노력이라면 (이 과정은 아무런 산출도 없을 수 있다), 당신은 시간과 정력을 투자하지 않을 것이다.

어려운 경제 시각을 감안하면 회사가 (판매) 비용을 줄여 판매자들이 판매하기 어렵게 팔기 힘든 물건을 발급하고, 여기에는 광범위한 건의가 있다.

* 만약 당신의 판매자가 여전히 같은 일 (저이윤 제품, 또는 같은 고객 또는 새로운 제품을 제공하거나 해결 방안을 제공하는 것이 아니라, 그들의 모든 커미션이나 보너스 대신 지불하지 마세요.

* 만약 당신의 판매자 (비판매 인원도 포함) 위험을 두려워하지 않고 판매한다면, 그들에게 충분한 커미션이나 보너스를 지불한다.

* 당신의 판매 스태프와 그들의'파이프'를 추적하고 새로운 고객을 개발할 경우 예산 없이'노력'을 표창하는 것만으로도 성실한 찬양과 인정을 줄 수 있는 매주, 매달 연도까지 판매회의를 할 수밖에 없다.

누가 장려를 항상 금전으로 기초로 해야 한다고 했습니까?

      如何奖励销售经理

전통적으로 영업 사장의 임금:

1) 그의 팀에 따라 완성된 매출 대리 커미션 추출

2) 실현 또는 팀 연간 판매 목표를 넘은 상여금

판매 팀을 바꾸는 장려를 감안하면 이 같은 판매 매니저의 임금도 조정해 최선의 효과를 얻을 수 있다.

판매원이 이미 그들이 가져온 매출에 따른 액수만 지불하지 않는다면 관리자도 더 선진적인 방법으로 측정해야 한다.

영업액을 제외하면 회사의 판매매니저가 평가할 수 있는 기준을, 2 -3의 기준을 결합할 수 있으며, 그중 포함될 수도 있다.

* 일정한 이윤율을 유지하다;

* 판매는 회사의 전략적 의미 있는 제품이나 해결 방안을 가지고 있다

* 새로운 고객을 얻고, 특히 머지않아 회사를 위해 미전략적 목표를 실현할 새로운 고객을 위한

이 같은 기준은 총화의 단독 인수를 따져 보면 매니저가 100% x 를 획득한 금액과 80% 의 단자 30% 를 유지할 수 있다.

혹은 이들은 기질 모드에서 두 개나 모든 기준이 100% 안 되면 100% 상금을 받지 않을 것이다.

반면 모든 기준이 100% 넘으면 그들은 배가하는 보너스를 받으며 적극성을 동원한다.

기업이 비슷한 종합적 성적 평가를 실시할 때, 판매원 혹은 사장을 너무 많이 따져서는 안 된다. 그렇지 않으면 그들이 너무 복잡한 임금 제도에 헷갈릴 수도 있어 어쩔 줄 모른다.

세 가지 표준을 설립하는 것은 좋은 작업의 인원이다.

      获得他们的认可

대다수의 판매대가 임금 개진을 앞두고 있어 분개할 것으로 보인다.

당신은 이미 일부 판매자들이 특히 실적이 비교적 좋아서 이미 자신이 예상한 커미션과 보너스를 어떻게 사용할 것인지를 이미 알고 있을 것이다.

어떤 사람들은 장래의 수익을 빌려 오늘의 지출에 쓸 수도 있다.

그러나 기업이 판매전략 목표를 재조정할 필요가 있다면 (특히 이런 예측과 동요의 시대) 를 예측할 수 없는 상황에서 그들의 지지를 얻어 판매자의 보수개혁을 실시해야 할 것이다.

갑자기 이 계획을 발표하고 판매원을 강제로 받아들이도록 강요할 일이 하나 있다.

이것은 거의 즉각 너의 최선의 판매원을 잃게 될 것이다.

또 한 가지 피해야 할 것 은 당신 의 양호한 판매 인원 을 잃 으면 겁 이 나서 옛 계획 으로 환원 할 것 이 더 많은 혼란 을 초래할 것 이다.

당신이 태어난 판매원들은 현재 새로운 계획에 익숙해질 수 있으므로, 만약 이럴 때 네가 결정을 내리지 못하고 반달을 한다면, 실제로는 새로운 계획에 따라 실효를 얻을 수 있는 판매원들을 빨리 잃게 될 것이다.

어떤 상황에서도 너를 떠난 사람들은 특히 유능한 사람은 단기간 내에 ‘회초로 ’를 먹지 않는다.

이에 따라 복귀 계획은 관리층의 자기감각이 양호할 수도 있지만 현실에서 더 많은 피해를 입히지 않고 있다.

만약 당신이 당신의 판매 보수 계획을 다시 설정할 필요가 있다면, 여기에 어떤 건의가 있습니다. 어떻게 얻은 당신의 판매 팀과 지지를 인정합니다.

* 직원들이 지금 직면한 문제와 도전을 알려주고, 새로운 임금 계획은 회사와 판매 팀을 경쟁력을 갖게 할 필요가 있다;

* 고상한 동기를 호소하다.

만약 당신이 당신의 판매 대열에 대해 어떤 조치도 취하지 않는다면 더 많은 사람들이 실업할 것이다.

* 적극적으로 피드백과 당신의 판매 팀에 대한 새로운 임금 계획.

모든 요구를 받아들이고 싶다는 것은 아니지만, 이렇게 할 때, 그들의 목소리가 들린다고 생각할 것이다.

또한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다;

* 어떤 부서가 강력한 저항력을 주어진다면, 가장 성공할 가능성이 있는 팀을 시험점으로 삼아 새로운 계획을 실행할 수 있다.

이것은 네가 너의 개혁을 추진할 수 있는 신뢰성과 동력을 갖게 할 것이다.

* 당신의 임금 계획은 단지 전체 판매 팀을 격려하는 부분입니다.(매우 중요한 부분에도 불구하고).

더 좋은 업적을 얻고 싶다면 더 좋은 고용, 관리 및 훈련 제도에서 효과를 볼 수 있다.

* 어떤 것들은 당신의 새로운 계획에 만족하지 않을 수 있다는 것을 알아야 합니다. 또한 어떤 그룹이 당신이 어떻게 하든 당신을 지지할 것입니다.

결국 어떤 개혁도 특히 위험하지만, 판매 보수 계획을 바꾸는 것은 절대 높은 위험류에 속한다.