전통복 기업이 전자 상거래를 발전시키는데 어떻게 길을 적게 걸을까

전자 비즈니스는 우리의 사회에 대해 도대체 어떤 의미를 가지고 있는가? 많은 사람들이 그것을 광고플랫폼, 한 제품 판매 플랫폼, 한 기업의 이윤 성장점, 하나의 사업 도구, 모든 것은 전자상거래의 한 면일 뿐, 여기에서 모두에게 하나의 관점을 하나의 인터넷 산업혁명으로 간주한다는 것이다.

전통 기업이 전자 상거래를 발전시키는 6대 곤경

발력 방향 오류

발력방향 오류는 많은 기업들이 걷는 구불구불한 길이다.

대부분의 기업들은 전자상거래가 매우 중요한 전략이라고 생각하며 전자비즈니스 플랫폼의 지배자가 되길 바라며 그 순간을 손에 쥐고 성숙한 전자 비즈니스 플랫폼을 선택하면 다른 사람에게 자유롭지 않다고 생각하며 수천만 억대의 자금을 들여 자신의 전자 비즈니스 사이트를 세우는 것을 선택한다.

하지만 아직 한 브랜드업체나 생산업체가 자신의 전자상거래 플랫폼을 판매량이 매우 큰 사이트로 만들어지지 않았다.

많은 사람들이 이곳에서 범객이 완제품을 생각할 수 있지만, 범객의 핵심은 브랜드기업이 아니라 플랫폼 운영상이다. 그 실질은 당당당망, 탁월인터넷과 유사한 것으로, 제품브랜드가 아니라 플랫폼 직원이 플랫폼에 대해 매우 잘 알고 있다.

기업마다 자신의 핵심 유전자가 있기 마련이다. 기업은 어느 분야에서 가장 전문적인 분야를 떠나 남들이 잘하는 분야를 하는 것은 배우기 어렵다.

이 발력 방향이 잘못된 것이라는 것을 깨달았으니 반드시 조정을 해야 한다.

전공자가 전공을 하다.

브랜드, 생산 업체의 전문점은 제조 및 브랜드의 제조와 마케팅, 마케팅 플랫폼의 건설과 전파에 달려 있다.

전공 플랫폼 건설은 이 분야에서 잘하는 전문 사이트에 맡겨야 직무에 최선을 다해야 성공할 수 있다.

전체 계획 이 결여 되다

많은 전통 기업들은 일부 성숙한 유명 브랜드를 포함하여 인터넷 시장을 확장할 때 많은 방해를 받을 수 있다.

그 원인을 따지면 대부분의 기업이 전자상거래에 대한 인식은 한 온라인 상점에 국한되어, 위에서 두세 가지 물건을 사면, 그것을 새로운 판매 루터나 소화 재고 통로에 불과하다.

이런 경영전략은 전자상거래를 자신의 명맥으로 삼는 기업이나 범객성품 같은 플랫폼 운영상과 경쟁하며 처음부터 출발선에 졌다.

전자비즈니스의 운영은 일발적으로 전신을 이끌어야 한다. 기업은 전체적 전략, 팀 구성, 프로세스 플랫폼, 마케팅 플랫폼, 상대적인 변혁을 만들어야 한다. 기업은 현재 진행 중인 것으로, 미래 5 ~10년 내에서 국내 소매 총액의 30퍼센트, 국민 경제의 전면 변혁에 영향을 미치는 산업 혁명에 영향을 미친다.

기득자 의 자기 속박

기득이익이란 어느 업계에서 어느 정도까지 할 때, 점점 혁명자가 보수파로 바뀌는 것이다.

전통 기업은 특히 일부 선에서 비교적 성공적으로 하는 전통 기업의 사고 문제의 출발점은 일반적으로 기존의 이익에 영향을 끼치지 말고 기존 판매상 체계에 영향을 끼치지 마라.

전자 비즈니스가 당신의 제품 판매, 제품 가격, 판매 루트에서 항상 원한을 품고 있는 태도를 가지고 있다면 혁명 과정에서 기업은 혁명 상태에 처할 것이다.

인재에 대한 인식은 오구적이다.

전자상거래에 대해 생각을 해봤는데, 심지어 계획을 세우고 행동한 기업의 사장은 늘 전문 인재를 찾을 수 없었다.

그러나 기업이 전자상거래를 하면 한 전문가나 업계의 엘리트 인재를 모셔야 하는가? 답은 부정적이다.

사실 기업이 찾는 것은 전문적인 기술인재가 아니라, 산업혁명의 창업자가 되고, 산업혁명의 선두자가 되어야 한다. 그는 반드시 높은 창업의 열정을 가져야 한다. 기업과 기업문화를 모두 인정해야 하는 사람들이다. 이 인재는 기업의 내부에 숨겨져 있다. 이런 소질을 갖추고 있는 사람은 반드시 반드시 반드시 기업의 필요성을 갖춰야 한다. 전자상무업업에 대한 경험과 기업문화의 전문 운영 팀이다.

그래서 전문 인력이 부족한 것이 아니라 모두 기업 내부에서 찾아온 것이다.

성규모의 기업은 특히 일부 큰 그룹들이 지사와 부처를 많이 보유하고 있으며 새로 설립된 전자 상무부문과 이 지사와 부문의 협업이 큰 문제가 되었다.

기업이 일정 단계로 발전할 때는 반드시 ‘ 대기업병 ’ 을 일으킨다. 각 부문마다 자신의 소집단의 이익이 있기 마련이고, 전체 기업 정책, 인력, 재력이 전자상무부에 기울어질 때 반드시 다른 부문의 불균형을 불러일으킨다. 부서 간에 이익 충돌이 있을 때 기업의 발전의 큰 장애가 될 것이다. 특히 전자상거래가 시작되었을 때 이런 현상은 더욱 분명하다.

많은 대기업이 전자상거래를 하다가 결국 실패한 이유는 회사의 많은 다른 부처들이 전자상무부에 대한 표면적인 지지로 인해 결국 기업이 자신을 패배한 것은 결코 전자상무에 적합하지 않다는 것이다.

이 문제를 해결하는 것은 기업의 각 부서가 전자상거래에 대한 지원이 아니라 새로운 업무를 지원하는 것이 아니라 일자리 직책의 하나라는 것을 깨닫게 해야 한다.

제품 중개상 의 저촉 감정

많은 브랜드 업체들이 이런 고소를 받은 적이 있다고 믿고 인터넷에서 어떤 모씨가 자신의 제품을 만들고 있으며 가격이 매우 낮아서 매우 수동적이다.

전통 중개상들의 저촉도 기업이 직면한 큰 문제로 해결될 수 있지만 완전히 사라지지 않을 것이다.

선상에서 약간의 충돌이 존재하지 않는 것은 현실적이지 않다. 혁명은 일부의 이익의 손실을 대표하고, 이익 손실이 많은 사람들이 유연하면 새로운 이익집단으로 빠르게 이동할 수 있다.

전통기업의 전자상거래처가 직면한 많은 문제는 기술문제가 아니라 의식적으로 기업이 운영하는 모델에 있어서 기업인들은 오히려 전자상거래 발전의 핵심을 제약하는 문제로 많은 기업의 심리의식 조정이 아직 이뤄지지 않았다.

전자 비즈니스 시장은 지금과 다르다.

알리바바바장사 사이트 수석 전문가 타오바넷 특채 전문가 서대지, 2010년 중국 의류 중개상부 포럼에서 2009년 전자 상거래액 2500억원을 소개하며 국내 소매 총액이 2퍼센트 안 되는 것으로 미래의 숫자는 30%를 넘어설 가능성이 높다.

매차 산업 혁명의 도래는 모두 분수령으로, 신흥 기업들이 대거 일어설 수도 있고, 전통업계의 거두들이 강호에서 물러날 수도 있다.

3년 전 타오바오 인터넷에 대해 많은 사람들이 모르거나 아니면 그냥 스토커 시장인 것 같지만 지금은 타오바오 인터넷에서 개인적으로 발전하고 있다

여러 해 전 사람들은 옷을 인터넷에서 파는 것은 입어 볼 수 없어서 품질 좋고 나쁨을 판단할 수 없다고 생각한다.

그러나 의류 업계는 전자상거래 분야에서 일찌감치 빠른 속도로 발전한 업계다.

복장 신발 모자는 이미 인터넷 소매의 제1대문류로, 거의 30퍼센트 정도를 차지했다.

이 가운데 쇼핑 소매 사이트에서 1위를 차지한 타오바는 거의 80퍼센트의 시장 점유율을 차지하고 있다.

최초의 인터넷 소매업자들은 모두 일부 개인 판매가였지만 2007, 2008년 되면 대량의 전통 의상 유명 브랜드가 인터넷에 들어가기 시작했다.

현재 인터넷 소매 시장은 이미 개인 판매가에 한정되지 않았다.

예컨대 유니폼 은 일본 최대 의류 업체 중 하나다. 그 는 중국 에서 다섯 개 선 아래 매장 이 매우 이상적이지 않은 상황에서 2008년 타오바오 네트워크 와 전략적 협력을 달성하고, 상선 이후 10일 이내에 50만 위안에 달하고, 선 아래 두 개 상점의 매출 총화와 2009년 매출액이 억원을 초과했다.

온라인 상에서 최소 10여 년 투자가 필요한데 인터넷에서 한 브랜드를 만들려면 2,3년에 수백만 위안을 투자하는 데 불과하다. 이러한 원가 우세는 인터넷 브랜드들이 빠르게 인터넷상에서 자신의 세계를 찾아냈다.

아카이는 그중 하나다. 타오바오 위의 여장류 오리지널 디자인 브랜드로 개인으로 발전한 인터넷 업체로 2009년 매출액이 6000만원을 넘었다.

타오바오에서 비슷한 인터넷 브랜드와 여러 개의 특징은 인터넷에서 새로운 것을 추구하고 독특하고 개성을 추구하는 소비 집단을 잡았다.

이 브랜드들은 온라인상에서 인지도가 크지 않지만 판매량은 거의 없지만 인터넷에서 독특한 디자인 스타일과 구매자의 심리에 대한 정확한 파악도가 빠르게 발전하고 있다.

인터넷 상인은 어떻게 제정합니까

중시도를 높이다

첫번째 준비, 자신의 질문에, 전자상무는 회사의 새로운 증종 사업이 아니냐? 회사가 발전하는 과정에서 실시하고 싶은 새로운 프로젝트가 많을 수 있다. 이 프로젝트는 성공도 실패할 수 있다. 프로젝트의 몰입 정도와 중시도가 철저하지 않다면, 한 가지 시도만 정하면 처음부터 실패의 복선을 매설할 수 있다.

그래서 처음부터 전자상거래를 산업혁명의 높이로 자리매김해 부처에서 기업의 변혁을 지원하고, 새로운 항목의 심태를 전략으로 옮기는 마음으로 기업에서 각 부서마다 전자상거래를 하는 직책을 모두 합쳐 모든 직원들이 전자상거래와 관련하게 한다.

팀 구성은 처음부터 큰 규모가 필요치 않다. 구성 후 부서 간 조율 을 잘 해야 한다. 회사 각 부문 의 흐름 을 전자 상무 발전 에 영향 을 줄 수 없는 요소, 전체 전자 비즈니스 의 기획 은 측면 에서 입수 한 사이트 가 단순 한 것 이 아니다. 그 뒤에는 반드시 회사 전체적 인 협력 이다.

발전 방향을 분명히 알다.

공익에 급급해하지 마라

많은 기업들이 첫해에 창업하는 과정에서 이득을 얻지 못했고 전자상무는 회사의 2차 창업이 처음부터 이익을 얻기를 바라는 것도 현실적이지 않다. 수익을 급히 요구하는 심태에서 전략적 손실을 위해 최소한 1년의 전략적 손실을 주면서 그동안 충분한 광고비, 판촉료, 제품 활동비, 제품 활동비를 투입해 자신의 브랜드의 첫 번째 음향을 만들어냈다.

이때 기업이 주목하는 중점은 사용자 탐색량과 관심도는 오히려 중점적이지 않으며, 이런 단계를 거쳐 향후 2, 3년 만에 좋은 발전의 기초가 될 것이다.

성숙해지기를 기다려야 판매량을 늘려야 한다. 앞으로 브랜드의 명성과 인터넷에 집중하는 영향력이다.

각기 다른 단계의 발전포인트는 다르다. 처음부터 이윤을 촉구하는 마음이 가장 부득이하고 실패의 가장 큰 문제이기도 하다.

전자상거래 이 산업혁명의 역할은 단지 판매 루트뿐만 아니라 유연성 플랫폼뿐만 아니라 새로운 상업문명으로 새로운 상업문명 중 한 역할을 할 수 있을지, 전자상거래에 대한 중요성과 행동에 달려 있다.