매장 생사록

네가 이미 실패한 판단을 내렸을 때 너는 제때에 몸을 뺄 수 있을지 모른다.이 시도가 반드시 손해를 끼칠 것이라는 것을 이미 알았으니, 즉시 이 손실을 제지하는 것이 최선의 결정이다.

20년 전 이곳에 모인 회사 본부 직원들에 대해 "회사 명칭은'소군 상사'에서'FAST RETAILING(신 판매)'로 바꿨고, 장의고는 전국 연쇄업을 본격적으로 확장하고 매년 30개점, 3년 후 100개에 달하여 빨리 회사 상장 목표를 달성했다"고 밝혔다.

이 목표가 실패하면 회사가 무너질 수도 있지만, 그것은 절호의 확장 기회였다.

확장된 충동

1994년 12월 광도 증권거래소에서 출시된 후 회사의 확장의 충동은 더욱 절실해 보인다.상품 디자인과 정보 수집을 강화하기 위해 미국 뉴욕에 계열사 100%를 설립했다.

회사가 이런 걸 만들려고 해요.생산사슬모델: 뉴욕, 패션 정보 수집 및 상품 기획, 오사카의 상품 설계사무소 및 산입구 회사 본사에서 새로운 상품의 구체적 설계, 그리고 중국 등 해외 공장에 의뢰 생산.그러나 1995년 초가을에는 뉴욕 자사가 직접 만든 상품이 시장에 투입했으나 전군이 전멸하는 참극을 만났다.뉴욕, 오사카, 산목 본부 담당자 사이에서 좋은 소통을 하지 못한 것으로 분석됐다.그리하여 1996년 11월 도쿄에서 상품설계사무소를 설립했다.이렇게, 우리는 상품 기획의 업무를 뉴욕, 도쿄, 오사카, 산입구 네 곳으로 분산했다.하지만 실제 조작 시 네 곳에서는 정보가 원활하고 공유하는 것이 더 어렵다.나는 이런 조직이 구성하는 시도가 통할 수 없다는 것을 깨달았다. 도쿄에 상품개발의 일체화 체제를 설립해야 한다는 것을 깨달았다.그러자 3년 반 뉴욕 자회사가 해체를 선언했다.

이어 1996년 10월에 도쿄의 한 아동복 회사의 85% 의 주식을 사들여'유니폼'의 휘하에 받게 되었다.그러나 이 회사 자체 손익 구조가 꾸준히 개선되지 않았기 때문에 연속적 손실이 벌어졌다.결국 우리는 이 회사의 모든 가게를 닫았다.이번 실패에서 우리는 옷고에서 자신이 기획한 상품이 타인의 브랜드를 통해 시장 운영 패턴을 추진할 수 없다는 것을 깨달았다.

유니폼은 캐주얼 의상으로, 스포츠 의상과 가까워졌으니 평소 착용한 트레이닝복을 집중해서 캐주얼복으로 팔지 않을까. 그래서 새로운 업적 가게를 열어 ‘스포큐로’라고 이름을 지었다.

1년 전후의 준비를 거쳐 1997년 10월'SPOQLO'와'FAMIQLO'가 각각 9개 가게를 내놓았다.하지만'SPOQLO'는 17개로'FAMIQLO'를 열고 18개까지 문을 닫아야 했다.그 중 원인 은 주로 이 같은 업적 이다상점경영하는 상품은 원래의 유니버럴 상품과 위치상 구분이 뚜렷하지 않다. 또 다른 면에서는 이 상점의 상품의 종류와 수량을 우선적으로 확보하기 위해, 때로는 좋은 옷고품의 상품을 조회해야 하며, 오히려 옷고의 점포에는 품절과 부품이 나타나게 한다.고객의 입장에서 보면, 원래는 한 가게에서 다 살 수 있는 상품이 있는데, 지금은 세 집을 달리려면 오히려 불편해졌다.

보수적 고통

유니폼의 진정한 성공은 얇은 스웨터를 판매하기 시작한다.1998년에 우리는 얇은 스웨터를 내놓고, 이전에 사람들이 등산복, 취미로 하는 특수 복장으로, 누구나 살 수 있는 가격으로 대중 상품으로, 신속하게 유행을 일으키고, 우의창고도 유명무상으로 알려져 집유호에 이르렀다.{pageubreak}

3년 연속.얇은 스웨터잘 팔리는 시세 중에는 다른 상품의 연대 판매에도 좋은 효과를 얻은 혜택을 받았고, 그 중 일부는 비즈니스를 하는 것이 매우 간단하다고 생각하며 상품을 제때에 보태줄 수 있으면 다 팔지 않아도 상점이 자동판매기인 것 같다.그러자 공담에 열중하는 사람들이 등장하고 대기업에서 온 사람도 있고 처음부터 처음부터 시작하는 기분을 갖고 일을 시작해야 하는데 원래 대기업의 상습적인 방식을 가지고 새로운 도전을 생각하지 않는다.

동시에 생산 코너에서는 공급이 부족하기 때문에 추가 생산이 필요하고, 판매 코너에서는 자동판매기가 되더라도 머리를 쓰지 않아도 잘 팔릴 수 있다.이런 상황에서 경영자로서 생각을 해야 한다. 현재의 이 모든 것은 모두 얇은 스웨터의 베스트셀러가 가져오는 효과에 불과해 그 안에 도취할 수 없으니 빨리 항선의 방향을 바로잡아야 한다.

얇은 스웨터의 열풍에 따라 회사는 침체기에 들어섰다.매장 판매도 크게 떨어지면서 동기 대비의 마이너스 성장이 나타났다.얇은 스웨터의 성공에 착각을 가져왔기 때문에 다음의 새로운 진보를 그르쳤다.

나는 이 현상을 깨기 위해 영국 런던과 중국이 가게를 개업하기로 결정했다.

국제화의 칸

그래서 우리는 곧 영국 런던에 자회사를 설립했다.

지금 내가 이 시기의 일에 대해 반성할 때 당시의 자신도 미친 거품에 빠졌다고 느꼈다.국내에서 성공을 거두었으니 해외로 발전할 수 있다고 쉽게 생각하며 일본의 성공을 해외 복제로 가져가면 될 것 같지만 큰 잘못이다.

런던에서 본격적으로 개점하는 것은 2001년 9월, 바로 현지법인이 성립한 뒤 1년 가까운 시간이 걸렸다는 것이다.런던 시내에서 4개 가게를 열었고, 그 다음에는 영국에서 21개점까지 확장했지만 밑지는 빚졌다.

본래 해외의 현지법인, 현지인들이 진행하지 않으면 일을 벌이기 어렵다고 생각했다.그래서 지인들이 현지인을 추천해 영국에서 온 오래된 백화점 마사, 매우 우수하다고 한다.실패의 시작이다.

우리의 안목으로 보면, 그가 구성한 팀은 매우 보수적이며, 즉 경영반의 계층, 중층 관리자의 계층, 점원 계층, 점원 계층, 각 계층의 경계가 매우 분명하고, 등급이 삼엄하다.결국 본부장은 그 관할의 범위 안에 각자 자신의 작은 천지를 세웠고 이 작은 천지를 지키고 있다.이것은 모두의 위상이 평등하게 틀어져 천하를 다스리는 저의고 문화와 매우 멀리 떨어져 있다.

그러나 나는 영국의 자회사에 대한 지시는 `3년간 50개 가게를 열었다`와 `3년간 적자를 돌려 손익을 회복했다.이런 요구 자체가 문제가 있다.2004년 연말에 50개 가게를 열어야 하기 때문에, 가게를 개업하기 위해 개점하는 것은 전혀 고려하지 않고, 상점의 수량에 직진하여, 맹목적으로 확장했다.

높은 임대료와 개업에 투입해야 하는 인사비, 내장 공사, 정보 시스템, 연수 훈련 등에 대해서는'효율'과'효과'가 없다는 판단, 어차피 50개 점포에 투자해서 전군 전멸을 초래했다.

이를 위해 우리는 규모를 줄이고, 런던권 외의 매장을 모두 닫기 시작했다.런던 시내, 도심에서 멀리 떨어진 교외점은 효익이 좋지 않아 모두 폐쇄되었다.결국 도심과 교외 효율을 제외하고는 5개 가게를 모두 꺼냈다.

이렇게 큰 실패를 겪고 상하이의 가게를 열어 런던처럼 덤비지 않고 한 걸음 한 걸음 한 걸음으로 가게의 이윤을 발자국을 열어 다음 집을 열었다.

내가 경험한 것은 ‘9패일승’의 삶, 우수한 옷고에서 연패의 장사이기 때문에 창업은 별다른 자질이 필요 없는 것이 아니라 실패에서 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 걸어 나왔다.중요한 문제는 네가 이미 실패한 판단을 내렸을 때, 네가 제때에 몸을 뺄 수 있을지 여부다.이 시도가 반드시 손해를 끼칠 것이라는 것을 이미 알았으니, 즉시 이 손실을 제지하는 것이 최선의 결정이다.