함어의 번갈아 사치품 영국 브랜드 버버리의 성공 과정

영국 전통 풍격의 사치품

14년 전, 박베리 회사는 목장으로 바뀔 뻔 했고, 전망이 막막했다. 그 상표는 케이크 박스, 테이블, 스카프, 앞치마에 붙었다.

박베리는 로스 - 마리 브라보 (Rose -Marie Bravo)라는 미국 부인을 원병으로 모시고, 그들의 최고경영자가 되자 함붕어의 몸을 돌려 달라고 기도했다.

로스 - 메리 브라워는 박베리 를 접수하기 시작했고, 로즈는 래퍼의 희한한 옷차림을 따라 사치품 브랜드의 대문에 들어섰다.

로스 - 메리 브라워는 9년 임기 내에 박베리 안정을 위해 차기 관리층을 바탕을 쌓았고, 시장을 파기하고, 박베리를 우수한 사치품 브랜드로 만들 수 있을지, 그의 관리진은 아직 파악하지 못했다.

다음 단계는 안젤라 아렌드 (Angela Ahrendts)가 이끌어 왔고, 2006년 박베를리에 가입했다.

그가 인수하기 시작했을 때부터, 박베리는 이미 사치 평가 차트 앞까지 뛰어올라 매출액과 시장 자본을 한배로 뒤집고, 각각 15억파운드와 58억파운드까지, 같은 기간 LVMH 그룹의 매출액과 시장 자본 성장 속도의 두 배로 늘었다.

최근 판매 실적은 재정 수입이 27% 증가하고 이윤 37% 를 운영하는 것으로 나타났다.

그러나 최초의 시장의 양성반응은 줄어들기 시작했고, 그만큼 많은 플래그숍이 더 많은 투자가 필요하기 때문에 단기간 내에 이윤 증가가 영향을 받을 수 있기 때문이다.

브랜드 구조를 적당히 조정하다

브랜드 기구의 정확한 정의는 브랜드 업무를 설립하는 기초이다.

상점을 예를 들어 한 브랜드의 기초는 때로는 새로운 시장이나 수요에 적응하기 위해 끊임없이 증가한다.

최종 결과는 브랜드와 부선 브랜드가 공동의 실마리가 없기 때문에 모든 사람들을 끌어들이려는 시도로 결국 한 사람이 끌리지 못하고 있다는 것이다.

이것이 바로 박베리 14년 전 궁지에 몰렸다.

소통 임무는 어려운 일이다. 허가 판매 (제품허가 판매는 1998년 32개에서 2011년 3개), 도매 업무를 폐쇄하고, 소매 도매와 정위 브랜드를 다시 정의하고, 회사의 전략적 지위에서 총체적 발전과 불일치 (이윤)의 부선 브랜드를 점검해야 한다. 이들 브랜드도 회사의 가장 중요한 전략시장에 입입하는 것은 일본과 스페인과 마찬가지다.

박베리는 현재 세 개의 주요 부선 브랜드: 프로썸, 론던과 브릿이 있다.

프로썸은 지난 10년 동안 잘 발전했고, 안나 온트는 2009년 처음으로 프로썸 패션쇼에 참석했다. 당시 패션쇼의 주소는 밀란드에서 런던으로 이전했다.

론앤과 브릿은 이윤을 얻고 있으며, 이미 박베리의 주요 판매와 이윤 성장 동력으로, 브릿의 규모는 론던을 넘을 가능성이 높다.

사람들은 Armani Jeans 를 보면 Brit 의 후진을 알 수 있다.

고객과의 디지털화 교류를 강화하다

박베리는 가게 밖에서 고객에게 다가갈 수 있는 가장 좋은 방법은 전자 매체라고 믿는다.

회사 전자 전략의 복합 구역은 주요 고객 지역을 훨씬 능가하며 500만 명의 팬을 보유한 박베리는 페이스북에서 가장 사랑받는 사치품 브랜드다.

지난해에는 유튜브에서 400만 채널을 훑어보는 횟수가 있었고, 인터넷'참호 군복 예술'이 늘 눈길을 끌었다.

이 밖에도 많은 국제와 영국의 인터넷 사이트에서 트위터, 신랑 웨이보, 신랑망, 두판망, 유쿠망, 유쿠망 등 트위터가 등장한다.

회사는 이미 사이트에 투자를 확대해 현재 6개 언어, 45개국이 로그인할 수 있다.

시작은 힘들지만 현재 웹 사이트는 꾸준히 발전하고 있어 상당한 영향력이 있다.

이 회사의 새 상점에서도 디지털 벽이나 디지털 화면이나 디지털 스크린이나 판매원들이 모두 아이패드 휴대전화를 가지고 있어 모든 상품을 책임질 수 있게 한다.

이렇게 하면 브랜드가 오늘과 내일에 대한 사치품 고객의 영향을 깊게 하는 것이다.

다양한 상품의 유별을 적극 발전시키다.

사실 박베리의 외투 이미지는 튼튼한 기초지만, 그것은 완전히 성숙해져 언제든지 고객에게 입기 쉬운 것이 아니다.

그 외투 판매는 여전히 주선 옷의 절반 이상을 차지하고 있으며 주로 여성복입니다.

남성의류 측은 최근 실내 의상과 운동복에 완전히 진출해 곧 성장할 것으로 예상된다. 이 두 의상 종류는 브랜드가 외투위주의 제품구조에서 쉽게 바뀌게 된다.

Prorsum 의 신뢰도 작용 아래 더 많은'패션'의 공급 증가도 어려울 정도지만, 결국 고객을 찾게 된다. 특히 전망이 있는 신흥 시장이다.

박베리는 이미 비패션분야에서 확고한 성장 (주로 가죽품), 2001년부터 연평균 성장률이 20%에 육박하며 현재 도매와 소매 수입의 44%를 차지했다.

회사는 이제 소형 가죽 제품과 구두에 의존해 더 성장하고 싶다.

회사가 흥미를 느끼는 다른 분야에는 아동복, 화장, 집 장식품이 포함되어 있다.

브랜드가 강하기 때문에 이 제품들은 틀림없이 고객이 있을 것이다. 하지만 생각할 수 있는 제품의 종류는 이미 모두 차지하고 있다. 현재 이 회사는 파악하지 못한 제품의 종류에 도전해야 한다.

판매 분배 방식을 재개조하다

지난 10년 동안 박베리의 소매 업무는 회사에서 비범한 성장의 주요 동력이다.

2001년, 이 회사는 54개 직영점, 기함점 1개, 30개 주요 브랜드 상점, 6개 매장 특허상품 소매점과 17개.

2011년 직영점 수는 믿기지 않는 417개로 늘어난 174 홈 브랜드 (플래그숍 포함), 1999개 매장 특허상품 소매점과 444개의 대리점.

이 전환의 실현 원인은 특권이나 도매 판매 직접판매의 전환으로 스페인, 한국, 중국의 대만, 중국 내지의 시장, 그리고 새로운 판매 지점을 투자하는 이유는 미국과 유럽의 패션 도시이다.

직영은 회사의 주요 분배 루트이며, 다른 주요 사치 브랜드와 일치한다.

한편, 소매 성장을 위해, 박베리는 이미 더 좋은 소매상이 되었다: 판매 밀도는 2001년 미세한 평방피트 당 597파운드의 597파운드에서 2011년 1평방당 1평방당 1000파운드까지 상승했다.

성장의 추진력은 제품 조합과 판매 계획의 개선과 화물의 제때에 보충하는 것이다.

그러나 사치품 소매상에게 이는 단지 적당한 표현일 뿐, 회사는 소매 경험을 높이고 많은 일을 해야 한다는 것을 깨달았고, 회사는 이 재정연에 중대한 기함점 정비 사업을 발표했다.

지리적 투자 는 균형 을 유지하고 있다

박베리는 처음부터 일본, 스페인, 영국의 업무, 현재까지 평균지리투자를 통해 완전한 국제 브랜드로, 회사의 주요 전략 추진력은 아직 투투투입되지 않은 시장에 투자하고, 미국 같은 발달시장, 중국, 인도, 중동 같은 신흥시장을 포함한다.

회사가 중국에서 개설한 가게 (2010년 7월 50개) 에 해당하는 사치품 선봉의 지위에 부합해 앞으로 10년 동안 가장 중요한 시장이 가게 수를 뒤집을 계획이다.

미국은 박베리에게 여전히 중요한 기회를 대표하고, 중동과 인도, 박베리의 가게는 아직 초기를 준비하고 있다.

운영 시스템 업데이트 강화

박베리는 운영, 공급사슬과 IT 시스템을 확대하기 위해 엄청난 자금과 시간을 투자했다.

그 투자전략은 런던 본부를 새로 개조하는 건물을 포함해 회사의 모든 팀을 함께 배치하는 것은 이번이 처음이다.

또한 대량의 IT 네트워크 라인을 단독 글로벌 네트워크로 바꾸어 글로벌 위성 자동 제어 시스템을 출시한다.

박베리 회사는 공급상과의 관계를 견고하고 후방 관리도 강화했다.

이 투자의 영향력은 모든 업무 분야에서 느낄 수 있다: 상점 직판데이터는 회사를 즉각 반응하고 판매가 좋은 영역을 보충할 수 있으며, 판매기획과 디자인팀은 같은 처마 밑에서 일하게 하는 두 기능판의 협력을 강화하고, 유수화의 공급 사슬은 비용을 절약하고 시장 진출 시간을 단축시켰다.

어쨌든 영국 본토 소매 실천 분야, 박베리는 1위로, 빠른 모금, 전체 상점과 사이트에서 매월 신상품과 판매 최악상품의 정보가 동시 전파된다.

대담하게 가치를 창조하다

박베리는 라이선스 브랜드에서 수직일체화 관리 모델로 바뀐 사치품 회사로 바꾼 대가가 적지 않다.

대량의 투자가 필요합니다: 경비 투자는 건설에 필요한 인프라 건설을 위해 자본 지출 투자를 위해 소매자산, 허가 판매 (대다수 허가 판매가 중지될 수 있지만, 구매가 아니라 전면적으로 직영점을 확대하기 위해서입니다.

마약을 끊는 것 같기도 하고 영업 수입은 결국 사치품 브랜드에 불리하다는 얘기지만 이 부담을 뿌리치고 고통을 겪는 사람도 있고 안정적이고 힘없는 수입원을 끄는 것 같다.

대중의 정보에 따르면 우리는 2001년부터 2011년까지 박베리의 전환이 8억 3000만 파운드까지 걸렸고, 2009년 스페인 업무를 폐쇄하는 1억 16억 파운드의 신용 평가절하 (확인되지 않은 영업 간접비용을 고려하면 총 10억 파운드에 육박할 수 있다.

물론 사후 증명 할 만한 가치: 이 단락에 박베리의 재정 수입이 10억 파운드를 늘렸고 운영 이윤이 4배나 넘겼고, 시장 자본도 47억 파운드를 증가했다.

다른 유명 브랜드의 변화와 달리 예컨대 옛 자태, 박베리의 전환은 대중의 감시 아래 이루어진 것은 전혀 회사의 연금 유동으로 이루어지지 않았고, 변동 시 여전히 이윤 성장을 유지하고 있다.

전방 도로는 도전으로 가득하다

박베리의 관리팀은 이 브랜드를 너무 멀리 가지 못하게 하는 것은 칭찬할 만하다.

경영, 브랜드 건설과 고객 교류는 브랜드 관리에서 가장 중요하다.

회사는 이미 제품 구조에서 큰 진보를 얻었는데, 현재 이미 지역 판매와 소매, 도매 비율을 균형 잡혔다.

의문회사는 지금 사치품 업무이다.

지난 10년 동안 회사가 허가 판매를 회수하면서 소매를 발달하고, 박베리 전체의 성장은 이 업계의 성장을 넘어섰다.

많은 기술과 노력과 투자가 필요합니다. 하지만 아래에 걸려 있는 열매는 일찌감치 벗어났습니다. 앞의 길은 도전에 충만했고, 아직은 박베리가 LVMH 의 우세 (LVMH)가 전면적으로 가속되고 있습니다. Bobery는 인수를 통해 LVMH 의 우위를 얻고 있습니다.

최근 보글리의 인수에 따르면 대형 사치품 자산의 인수가 배상률을 초과하는 경우는 나타나지 않는다.