지도자의 위신은 어떻게 수립합니까?

를 비롯해 의 지도와 관련이 없다.

무슨 말을 하든지 할 수 있고, 아무 말도 할 수 없고, 모두 신경 써야 한다.

직장에서 말하는 것도 예술이라고 할 수 있다.

많은 사람들이 손해를 보는 것은 자신의 입을 잘 관리하지 못했기 때문이다.

'미트콤'을 어떻게 극복할 수 있을까요?

1, 위신을 수립하는 방법: 제도를 지키는 본보기입니다.

지도자로서 제도를 능가하면 안 된다. 만약 당신이 제도를 지키면, 당신 부하의 사람이 일을 할 수 있겠습니까? 만약 지도자가 제도를 준수하면 하급자가 보폭적으로 효율적으로 수행할 수 있다.

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2 · 우수한 지도자는 반드시 그의 부하의 재능과 성취를 가능한 한 칭찬해야 하며, 명예를 하급자에게 양보하여 자신의 허영심을 억제해야 한다.

자신을 뒤에 놓아야 한다. 이렇게 하급자가 너를 위해 최선을 다할 것이다.

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3 • 사실상 당신이 인재를 양성하지 않으면 스스로 발전할 수 없을 것이다.

우수한 지도자가 그의 자신의 경험을 돌이켜보면, 그가 최고성과를 발견할 수 있는 단계는 그가 인재를 양성하는 데 도움을 줄 때, 조직을 위해 훌륭한 관리자를 배양할 수 있다면, 이 조직은 큰 이로울 것이고, 이 조직을 떠나 다른 조직으로 취직할 수 있다.

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'A href ='http://cailiao.sjfxm.com)'의 산하 `산하 `는 `가 `가 `의 경우 `가 문제를 제기하지 말고 고민 끝에 해결할 수 있는 방법과 조언을 제시할 수 있는 시간을 절약하는 것이 중요하다.

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‘p ’은 5, 잘못을 인정하는 것을 두려워하지 마라. 누군가가 자신의 잘못에서 벗어나려고 하는 뇌와 시간의 많은 놀라움을 느낀다. 사실 이건 필요 없는 일이다. 혼자서는 항상 옳지 않을 것이다.

60%가 올바르다면, 그는 또 다른 40%를 신속하게 개선할 수 있다면, 그는 아주 대단한 사람이며, 대다수의 사람들이 잘못을 인정하는 사람을 존경하는 것은 큰 인물의 특징이다.

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6, 범인이 잘못되면 우유를 뒤집어 놓는 것 같으니 어차피 너도 마시면 안 된다.

중요한 것은 선의의 태도로 실수를 저지른 사람을 찾아가 대화를 하고 나서 다시는 이런 실수를 저지르기로 결심한 것이다.

그러나 실제로 사람들이 이런 상황에 부딪혔을 때 종종 실수를 저지르는 사람을 혼내는데 그 결과는 그가 떠난 후에 반드시 원한이 있는 마음이 있기 때문에 그는 반드시 그의 잘못을 고칠 마음이 없을 것이다.

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7, 실수를 허용하는 조직환경에서, 만약 부하가 어떤 혁신을 예상하지 못한 효과를 거두지 못했다면 관리자의 답변은 이러한 것이다. "실패에서 무엇을 공부할 것인가? 그럼 배운 것에 따라 계속 실험을 계속하여 성공을 거두게 된다"고 말했다.

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8 、당신이 게으른 사람을 부지런한 사람으로 바꿀 수 없다면 적어도 게으름을 피우지 않도록 하고, 옆에 게으름 피우지 않도록 하세요.

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‘p ’10, 조직에 성공한 축하행사는 작지만 성공의 표지인 만큼, 어떤 부분이 옳은지, 앞으로 활짝 발전하는 기쁨을 만끽하고, 사업이 끊임없이 진보할 수 있도록 노력하는 시간을 가져야 한다.

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은 11, 그룹이나 지낭단이 결정을 할 때 투표 표결은 좋지 않은 방법으로, 우리가 투표 표결할 때 반드시 승리자와 패자가 있을 것이다.

패자는 일반적으로 보복 심리를 가지고 있으며, 이긴 자와 패자가 존재하는 집단이 반드시 인심에 맞지 않을 것이다 —실패 {page break} (# tvp >

‘p 12, 1967년, 더글래스 -맥그레이고는 이러한 정의를 믿는 것에 대해 “상대방이 정성을 다해 우연히, 의식적으로 불공평하게 이용하지 않는다는 것을 알고 있다.

이때 나는 나의 처지와 나의 지위와 나의 존엄을 이 그룹에 완전히 안심시킬 수 있다. 우리의 관계, 나의 직업, 심지어 나의 삶은 상대방의 손에 담겨 있다.

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'p'은 13, 조직 내에서 신임의 힘은 매우 강합니다. 그들이 공평한 대우를 받을 것이라는 것을 믿지 않으면 그들이 최선을 다하지 않고, 내가 믿는 유일한 방법으로 당신의 가치관을 보여주는 것이며, 실행해야 합니다.

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14 • 한 지도자는 그들이 이루는 표준을 통해 조직의 가치관을 확대할 수 있다고 설정할 수 있다.

우리가 사용한 성적 기준은 세계에서 가장 좋은 것과 같다.

사람들은 일반적으로 목표를 달성할 수 있는 방법에 달할 수 있다. 그들의 꿈과 방법을 구하고 노하우는 처벌을 하지 않는 사람들이다. 그들이 개선만 한다면 목표를 달성하지 않아도 된다.

그러나 네가 표준을 높게 정하지 않으면, 그렇지 않으면 사람들이 어느 정도에 이를 수 있을지 모른다.

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‘ p `p ` 15 ` 과거 적지 않은 조직이 왕왕 그것의 구성원들을 독려하여 큰 돈을 절약하는 중대한 혁신 조치를 강구하고 소혁을 소홀히 하였으나, 사실 모든 소개혁이 쌓이면 큰 경제적 효과를 낳을 수 있다는 것을 주의한다.

그러므로 모든 조직원들은 그들의 직책 범위 안에서 오늘이 개진할 수 있는 작은 일을 끊임없이 찾아야 한다.

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‘p ’이 성공적으로 통달하는 관건은 기업문화를 제창하여 각양각색의 혁신조는 자연히 채용과 격려를 받지만 정규 장려 채널을 통해 구할 필요가 없다. 새로운 방법을 시도하면 격려를 더하고, 완벽하지 않아도 상관없다.

이런 진부한 관념을 사수하면 "우리는 항상 이런 방식으로 생산한 것이니, 그것은 계속 유효해야 한다"고 말했다.

그렇다면 오늘 치열한 경쟁 환경에서 이런 조직은 입지를 잃게 될 것이다.

개혁 관계자 전원이 모두 움직여야만, 사람들이 문제를 발견하고 문제를 해결하고, 일을 개선하기 위해 노력해야 진정한 개혁을 시작할 수 있다.

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‘p ’은 16, 조직원들이 이전보다 어느 때보다 더 깊게 느껴졌고, 지도자는 권력을 그들에게 맡겼고, 그들에게 일종의 사명감을 느끼게 했다. 조직원들이 관리를 하고 성과를 보면 ‘주인공의식 ’이 더 생기게 된다. 조직원들이 아직 참여하지 않았을 때 자신도 기업의 주인이라고 생각되지 않았을 때, 그들에게 관련 책임을 맡길 것을 요구하는 것은 현실적이지 않다.

조직의 전망을 현실로 바꾸는 유일한 수단은 모든 사람이 어떤 방식으로 개혁조직을 책임지게 하는 것이다.

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은 개혁에 대한 열정이 부족하다는 것이 흔히 고집불통이 아니라, 그의 마음속에서 기존의 기존 모델을 그가 관찰하는 사물의 기준으로 인식하기 때문에 개혁을 실행하는 것이 어떤 장점이 있는지 알 수 없으며, 그가 직접 변혁의 실천에 참여한 것이 아니라, 자신의 경험을 통해 먼저 갖고 있는 모델이 그렇게 완벽하지 않다는 것을 깨달았다.

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‘p ’은 조직 멤버들의 마음 속 고유한 패턴을 깨뜨리기 위해 일종의 다른 경험이 필요하기 때문이다. 이 때문에, 늙은 패턴은 늘 ‘새로운 ’인 혹은 외래의 사람들에 의해 변한다.

어떤 조직에서 조직원들은 멤버들이 문제를 발견하고 문제를 해결할 수 있도록 허용하고, 그들은 항상 뛰어난 성적을 거둘 수 있으며, 그들은 항상 자신의 일을 잘하고 싶어하며, 대부분의 사람들이 자신에게 혁신을 할 권리가 있다는 것을 기쁘게 여기고 있다.

만약 멤버마다 창의적인 관념을 세웠다면 어떤 가장 간단한 중복성이 강한 행정직능도 개선될 가능성이 있다.

한 관리자가 가장 큰 결정자를 이길 수 있는 가장 큰 원인은 그가 현황을 바꿀 수 있는 능력이다.

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