여장 챔피언 오사 어떻게 열반 재생

2014년, 빠르게 확장

실적 정지 성장 의 곤경 에 빠져 일 년 ‘ 삭골 요독 ’ 식 내부 조정 을 거쳐 다른 타타 브랜드 에서 경과한 경험 을 더해 이미 열 돌 이다

업계를 이끌고 싶어 당시의 찬란함을 재현하다.

이것은 봉약기적의 브랜드: 2008년부터 4년 연속 천고양이를 얻었다

판매 챔피언은 인터넷의 오리지널 브랜드 중에서도 멀리 앞서고 있었을 뿐만 아니라, 그 당시의 접촉선 아래 전통 브랜드를 뛰어넘었다.

그 역사를 잘 아는 전자상인들에게는 이 브랜드인 오샤를 쉽게 생각할 수 있을 것이다.

창시자 주용으로 말하자면 당시의 오샤는 대외교류에 바빠 자신의 업무의 발전에 소홀히 했다. "매주 4,5파를 접대하고 참관하는 동행을 해야 한다"고 말했다.

그러나 그는 결코 후회하지 않는다. 그만큼 소중한 경험과 자원을 가져왔기 때문이다.

빠르게 확장된 후, 오로샤는 한때 실적 성장을 중단하는 곤경에 빠져 일련의 내부 조정 후 주용은 여전히 자신만만치 않으며 좋은 제품으로 업종을 다시 이끌어갈 수 있기를 바란다.

이번에 오사 씨는 예전의 눈부신 빛을 재현할 수 있을까?

빠르게 확장된 망망

유럽사의 본부는 심천 로호구 연못 붕기공구 공장의 한 채 담이 얼룩덜룩하고 많은 창문이 녹슬게 되어, 이곳을 더욱 조용해 보이게 하고, 오샤는 전형적인 인터넷 브랜드와 달리 하나의 선 아래 의류 브랜드처럼 보인다.

이는 주용심 속에 올샤가 있어야 할 모습이 담겨 있다.

2012년 유럽사 연간 판매 규모는 4억 5000만, 300만 명의 핵심 사용자를 보유하고 있다.

이후 유럽사는 600명을 돌파하며 매출액의 신속한 상승과 규모의 확장에 초점을 맞추며 빈번한 판촉 중, 오샤는 방향을 잃고 매출이 병경에 빠지고 팀 분열 분석도 실종됐다.

주용은 기자에게 2014년은 팀 심리와 매출의 이중 저곡으로, 그는 유럽사 성장의 힘이 부족하다고 생각하는 문제는 우선 공급사슬이다.

공급상과의 협력에서 불규칙한 사건이 발생했다. "빠른 확장 후 제품 품질의 통제가 문제다"고 밝혔다.

그러나 퀄리티는 오로샤가 자랑하는 핵심 경쟁력으로 회사가 큰 타격이다.

또 다른 중압은 선 아래 브랜드에서 나온다.

2013 부터 선 에서 온 전통 브랜드 들 은 점점 선 에서 운영 을 중시 해 조기 발전 을 경험 한 뒤 천고양이, 타오 의 운영 수단 이 이미 성숙해졌 다. 선 아래 브랜드 는 더욱 단순 하고 투명 해 빠르게 향상 되기 쉽다.

그보다 인터넷에서 시작하는 오샤는 자신의 단판을 보완해야 한다: 브랜드 건설, 라인 아래 채널, 공급 체인, 설계, 연구 개발 등등 더 오랜 시간이 필요하다.

그는 기자에게 5년 넘게 언론과의 인터뷰를 회상하는 모습을 떠올리며 "왜 올샤가 4년 연속 1위를 했냐고 물었지? 경쟁자가 너무 약해서 전통브랜드가 선을 못 올라가 노는 데 굳이 오샤의 특기를 말하려고 했다.

사실 전통 브랜드는 확실히 타사 브랜드에 대한 압박을 끼쳤다.

주용이 보기에는 오샤의 실적 파동은 필수적인 길이지만, 이는'타래브랜드'가 계속 떨어지는 것은 아니다. "갈수록 많은 타래브랜드가 많이 창의적이고, 그중에서도 브랜드가 겹쳐질 것이며, 오로사가 아니라 다른 브랜드가 될 수도 있다"고 덧붙였다.

노선 아래 vs 길 찾기 해외

오샤는 빠른 확장기에 루트에서 양면의 시도: 노선 아래와 해외를 찾았다.

2011년 6월, 유럽사의 첫 선 아래 실체점은 심천에서 문을 연 후 또 네 개의 가게를 열었다.

당시 COO 하치명은 인터뷰에서 올샤 같은 인터넷 브랜드가 소비자들 사이에서 판별도가 강하지 않다며, 브랜드를 더 잘 만들기 위해 실체점을 보충해야 하고, 또 한 편으로는 경로를 확장하고, 이후 3년간 오샤는 모두 11기간 동안 온라인 이벤트를 진행할 것으로 보인다.

2014년 올샤는 라인 하점을 잠시 멈추고 한국 의류 브랜드 이랜드그룹 출신 유흥은 현명한 행동이라고 생각했다. 라인 하점에서는 브랜드를 타기 위한 문제를 진정으로 해결할 수 없다고 생각했고, 치열한 경쟁에서 오샤가 더 좋은 착력점을 찾지 못하면, 마치 새로운 어려움을 겪을 수도 있다.

속매통은 오로샤의 또 다른 시도이다.

지난 2014년 초 해외 진출 이후 오샤는 플랫폼의 월평균 매출액은 5000원에서 15 ~20만 위안의 규모를 기록했다.

유럽사는 조기 해외로 진출한 탐색자로서 일부 재고 외상판매를 통해 소비자들의 인정을 받았다.

그러나 구미풍의 여장을 통해 긴 오사 역시 수토불복의 문제를 만났다.

유흥은 해외 시장을 확장하는 가장 큰 문제인지 제품인지, 국가의 유행 트렌드와 풍속습관이 다르다. 언어도 장애, 국제물류 비용이 높고, 유량의 배당의 하락으로, 일련의 요소는 유럽사의 해외 사업이 원활하지 않다.

이제 오사 씨가 가장 잘 되는 전기 시장에 눈초리를 집중시켰다.

커뮤니티 마케팅, 스타의 모델이든 때때로 대열의 IP 합작, 유럽사의 발걸음이 조금 늦어졌지만, 팀은 곧 문제를 의식하고 있는 단판을 보완하고 있다.

이어 오샤는 브랜드 건설에 계속 자원을 투입한다.

다시 초점 제품을 모으다.

2014년을 돌이켜보면 당시의 오샤는 대량의 판촉 행사를 진행해 제품과 고객에 집중하지 않기 시작했고, 이는 주용과 그의 팀을 반성하기 시작했다.

이에 따라 주용은 대담한 결정을 내렸다. 2015년에는 쌍11을 제외한 모든 천고양이 판촉 행사를 잠시 중단했다.

그는 팀의 주의력을 다시 제품에 초점을 맞추기를 희망하며 기초를 제대로 하지 못하면 브랜드의 판매량을 확대하는 데 도움이 되지 않고 오히려 문제를 덮어 줄 수 있다.

이는 의심할 여지없이 ‘ 삭골 요독 ’ 식 시도로 주용은 세 부분으로 나뉜다. 인원 조정, 업무 수축과 공급 체인 개선을 위한 것이다.

첫걸음은 너무 비대한 팀을 조정하고, 유럽사는 물류, 고객 등 비핵심 업무 가방을 재집합, 디자인, 연구 등 핵심 업무를 재집해 보완하고, 유럽사는 대량 선 아래 전통 브랜드를 도입하는 우수한 인재, 내부 인원 구성, 관리능력, 외부 공급업체, 전통 브랜드에 접근하고 있다.

브랜드 창립부터 주용의 아내 담비는 오로지 오사의 설계 프로듀서를 맡았지만 이 조정에서 제품 설계를 책임지지 않고 더 높은 차원에서 전체 회사의 업무 체인을 관찰하고 있다.

주용은 창업자가 자신의 고유의 생각으로 브랜드의 발전을 맞출 필요가 없다고 생각한다. 오로사는 더 전문적인 인재에게 설계를 맡겨야 한다고 생각한다.

그는 기자에 대해 “ 타사 ” 의 창업자는 처음부터 친력친을 맺었다. 그러나 회사의 발전이 큰 후 창시자는 전선에서 싸우는 장군으로 전방 훈련팀에서 성장하는 원수로 전형될 것이라고 분석했다.

창업자가 모델을 바꾸지 못하면 브랜드가 망하고, 완성되면, 장재에서 잘생긴 인재로 변하면 기업의 도움이 더 크다.

주용은 전자상업으로 일하고 동업자와의 교류는 매우 큰 즐거움이라고 말했다.

한도의사, 인만, 금백, 칠격가가엘 등'타사'와 밀접한 교류를 유지했고, 금백 창시자 대풍이 기자와의 인터뷰에서 오사 주용교회는'현금류 '같은 명사를 통해 한 디자이너 를 기업 관리자로 전환시켰다.

현재 올샤는 팀수가 최고봉의 600여 명에서 200명에 이르렀고, 판매량과 3년 전 평균을 모두 2배로 늘렸다는 것이다. 이는 오로샤가 기업 내속 효과를 증명했다.

2015년 말 현재 운영 중인 유흥 감독이 오사 앞에 와서 1년 동안 조정을 겪은 팀이다.

그는 기자에게 고의로 천고양이의 업무를 완화했기 때문에, 오샤는 천고양이 여장에서 한때 100명이 넘어졌지만, 최근 35명으로 돌아가 브랜드가 여전히 잠재력을 갖고 있다는 것을 설명했다.

그는'멈춰라'는 오로샤에게 현명한 결정으로 이윤과 재고를 지켰고, 천고양이 랭킹 순위가 다소 떨어지지만, 모든'타오브랜드'가 직면해야 한다. "브랜드 판매와 이윤의 구성을 분석했다. 비대한 브랜드가 문제다. 다만 일부 브랜드는 잠시 느껴지지 않았다"고 말했다.

{page ubreak}

유흥은 올 한 해 타사 브랜드의 TOP10 으로 돌아가 치열한 경쟁에서 살아남을 것을 장담해야 하며, 발전전략적으로 브랜드 낙지를 고려해 결국 소비자의 수요를 충분히 만족시킬 수 있다고 말했다.

'극치 공급 사슬 '계획

한도의류, 인만, 금백 등 브랜드, 모두 스타일의 장점으로 자신의 핵심 사용자 군을 찾아 심천에서 자랐던 오샤는 유럽풍에 가까워졌고, 이곳은 고단 여장 공급 사슬의 집중지이다.

이러한 평균판매가격은 1000 ~3000원 사이의 여장 브랜드와 공급 사슬을 공유하며 공장의 심도와 호흡을 통해, 오사는 품질을 유지하는 기초상 원가를 2에서 3할을 낮추고, 이런 배경 아래, 오사는 설계, 품질, 교기 모두 전통품표보다 우수하다.

주용이 보기에는 유럽사 이전의 우세는 가격이 저렴한 것이 아니라 연구 개발과 제품 통제를 중시하며 제품의 품질이 비교적 안정적이었다.

미래 브랜드의 경쟁력은 제품이고 가장 큰 단판은 공급 사슬에 있다.

그러자'극치공급 사슬'이라는 계획이 떠올랐고, 과거의 공급 사슬을 최적화하는 것은 속도, 품질, 원가 상호 대립되고, 오사는 시스템 차원에서 공급사슬을 최적화하고, 표준화와 전단 계획을 통해 3자의 동기 향상을 이뤄냈다.

오샤의 공급 사슬 담당자 설소송은 좋은 공급 사슬은 기업의 운영에 적합해야 하며, 프로세스 또는 이익분배, 모두 체인에 맞는 참가자가 필요하다.

상승기일 때 오샤의 자금이 넉넉하고 일부 침전자금을 가지고 원단을 준비하는 데 일정한 편의 장점이 있으나 재고가 많이 생길 수 있다.

2015년 오샤는 면 자재의 구매 분포를 가공공장에 맡기고, 이 부분의 관리가 하락하고, 대반기 이후 새로운 문제가 발생했다. 면 자재의 구매 불가 때문에 공장의 화물이 통제되지 않아, 오사에 대한 새로운 위험이 형성된다.

‘극치공급 사슬 ’은 바로 이 프로젝트를 시작으로, 설소송은 병행할 수 있는 프로그램을 병행할 수 있도록 하고, 오샤는 면 보조 프로세스를 준비하는 프로젝트를 통해 설계단의 기획을 통해 후기 구매와 모니터링을 극대화시키는 시간, 계획은 판매에 따라 의식적으로 조정하고 재고를 통제할 수 있다.

생산단에서 오샤는 이러한 효과를 얻을 수 있기를 희망한다. 주문서가 내린 후 면 보조료는 즉시 공장으로 보내서 직접 착공해 실제 원가 및 제품 통제의 최적화에 이를 수 있다.

또 오샤는 양념 공급업체와 가공공장을 우선할 것이며 요구에 부합되지 않는 기업을 점차적으로 도태해 정향 순환에 이른다.

오샤는 원래의 설계, 상품, 공급 사슬 등 부서를 분할해 동아리 생산기간을 40 ~50일부터 25일까지 25 ~30일까지, 공급 기간이 40 ~50일까지 줄여 40 ~50%, 설소송은 화물 기간을 10일 좌우로 줄일 것으로 예상되며, 그 뒤에서는 필요한 공정을 줄이는 것이 아니라, 공정을 병행하는 것이다.

사실상 올샤는 조기 학습에 균열된 집중 통제 모델을 통해 빠른 규모화를 이루고 나중에는 오샤는 더욱 융통성 있는 패턴을 채택해 한도의사의 그룹제를 채택하기 시작했고, 진정한 ‘몸에 붙는 고찰 ’은 7격격격이다.

칠그그그의 운영 건강도는 오로샤에서 숭앙을 받고 있다. 지금의 오샤는 아직 원기를 회복하지 못하고, 그해 학생들이 지금의 선생님으로 변했다.

그러나 이는 주용의 마음에도 영향을 주지 않았다. "나는 의상 브랜드가 장거리 달리는 것 같다"고 말했다.

그는 기자에 대해 감개무량하게 순위가 일시적인 영예일 뿐, 제품에 전념하는 것이 장기적인 계책이야말로 타동브랜드 재생을 이끌 수 있다고 말했다.