중국 기업의 전환 문제는 특히 급박해졌다: 크로스오버가 초점이 되었다

중국 경제가 하방 주기에 접어들면서 산업은 업그레이드와 생산능력 제거의 이중 압력에 직면하고 있다;이와 동시에 중국은 또 이미 자본순수출국으로 변하였고 기업이 해외에서 자산을 배치하는 수요가 왕성하다.이런 시점에서 중국 기업의 전환 문제는 특히 급박해졌다.기자는 최근 보화영도 중국관리자문동업자이자 여러 중국기업에 전환자문을 제공했던 천자오펑 선생을 인터뷰하여 최근 몇 년 동안 주목할 만한 전환사례, 대형국유기업의 전환, 그리고 국가의'지휘봉'역할에 대한 그의 관찰을 환담해 달라고 부탁했다.다음은 인터뷰 실록이다.

기자: 중국 기업의 전환에는 어떤 흔한 경로가 있습니까?각 경로는 어떤 기업에 적합합니까?

　　진조풍: 나는 기업의 전환에는 세 가지 차원이 있다고 생각한다: 가로, 세로, 크로스오버.수평적 전환은 제품과 서비스를 수평적으로 확충하는 것이다.례를 들면 하이얼은 랭장고만 만들던데로부터 세탁기와 기타 백색가전제품으로 확충되였고 다시 이른바"3C산업"으로 확충되였는데 바로 컴퓨터, 통신과 소비전자를 포함한 정보가전산업이다.수직적 전환은 기업이 더 이상 산업의 어느 한 부분에만 국한되지 않는 것이다.례를 들면 제조업에서 가공무역만 하면 부가가치가 비교적 적어 산업사슬의 상류로 확충하고 기술연구개발, 제품설계, 제품외관포장에 종사할수 있으며 하류로 확충하여 브랜드건설, 경로건설에 발을 들여놓을수 있으며 전통적인 OEM (대리공업생산) 에서 ODM (상표부착생산), OBM (자체브랜드) 으로 변할수 있다.중국에는 과거에 의류 가공에 종사했던 여러 개의 제조업체가 있는데, 예를 들면 안답, 361도, 7마리의 늑대가 현재 자체 디자인과 브랜드를 통해 이 방면에서 비교적 성공적인 전환을 실현하였다.

크로스오버 전환은 크로스오버 업계의 경계일 수도 있고, 크로스오버 지역의 경계일 수도 있다.례를 들면 제조업기업은 설비와 관련된 융자임대를 하고 투자전환으로 금융분야에 진입할수 있다.례를 들면 제조업기업이 인터넷과 합작하거나 직접 인터넷 + 에 투자한다.또 례를 들면 최근 몇년간의 O2O는 온라인과 오프라인을 련결시켰는데 소매상들이 전자상거래를 하는것이 그중 가장 전형적이다.지역확장의 가장 전형적인것은 바로"대외진출"해외시장의 발전이다.

이 세 가지 방식 중 가로와 세로 전환이 더 쉽고 흔하다.크로스오버 전환은 기업이 새로운 시장에 익숙하지 않을 수 있기 때문에 비교적 쉽게 함정에 빠질 수 있기 때문에 주의해야 한다.례를 들면 일부 중국기업은 해외에 가서 아주 큰 인수합병을 하였지만 사전조사연구가 부족하거나 예단이 정확하지 못하여 후에 아주 심하게 손해를 보았다. 특히 일부 자원형프로젝트나 일부 대형기본건설프로젝트에서 우리는 이미 적지 않은 실패사례를 보았다.

　　기자: 예중국 기업전환 사례 중 완다는 주목할 만한 사례다.그것은 한 부동산업체에서 오락, 내용과 체육분야로 전환되였는데 도대체 우세가 있는가?

글로벌화 중국기업의 글로벌화 발전은 새로운 구도를 형성한다."중국기업의 글로벌화 보고서 (2016)"는 중국기업이 대외투자의"황금기"를 맞이했으며 많은 새로운 특징을 나타냈다는 것을 발견했다.

진조풍: 나는 만달의 전환이 적어도 이미 첫걸음에 성공했다고 생각한다.그것은 가장 먼저 주택 부동산을 만들었는데, 경쟁이 매우 치열하고, 빠른 확장이 어렵다는 것을 발견하고, 상업 부동산으로 전환하여 완다 광장을 개발하고, 여러 도시에서 복제했다.그리고 그것은 상업 부동산이 중자산, 중자본, 중투입의 산업이라는 것을 발견했다. 완다 광장은 적으면 수십억, 많으면 100억이 투입된다. 돈은 어디서 나오는가?융자 원가가 또 그렇게 높다.그리고 접시가 커질수록 관리상의 어려움도 따른다.동시에 그것은 상업광장이 인파를 끌어들이려면 한 가지 방법은 영화관을 여는 것이고, 중국의 영화관 라인은 아직 특별히 발달하지 않았다는 것을 발견하고, 그래서 미국의 AMC에 투자하여 세계 2위의 극장 라인에 투자하였다.그리고 그것은 또 영화 산업의 더 상류로 확장되어 영화 제작에 투자하여 극장 라인에 내용을 제공한다.다음으로 그는 또 문화창의산업에서 지도적지위를 차지하려면 첫째는 반드시 국제적이여야 하고 둘째는 또 중국시장을 겨냥해야 하기때문에 미국영화제작회사 전기영화업에 투자하였고 또 청도에 영화성에 투자하여 중국에"동방할리우드"를 만들기를 희망한다는것을 발견하였다.완다 전환의 첫 단계인 상업 부동산 위주에서 문화 창의 산업 위주로 이미 성공했음을 알 수 있다.그가 발표한 수치에 따르면 문화창의산업면에서의 업무수입은 이미 전반 집단의 50% 를 초과했다.

이와 동시에 그의 부동산업무도 전환되고있다.부동산 투자 신탁 기금을 출시함으로써 그것은 한 상업 부동산 업체에서 하나의 기금 관리와 프로젝트 관리 회사로 변하여 원래의 중자산, 중자금의 업무 모델에서 경자산 모델로 전환되었다.

기자: 닮다완다이런 기업은 전환의 경계가 있을까?

진조풍: 저는 개인적으로 전환은 여전히 관련 경쟁우세를 결집시켜야 한다고 생각합니다.그것은 지금 극장을 만들고, 스튜디오를 만들고, 영화 투자를 하는 것은 적어도 일맥상통한다.그것은 스포츠 산업을 하는데, 적어도 아직 규모를 보지 못했거나, 차별화된 배치가 있다면, 영화에 투자하는 것처럼 이렇게 순리적이지 않을 수도 있다.

기자: 완다는 돈을 버는 민영기업입니다.이미 재무곤경에 처해있고 시장과잉에 직면한 전통기업, 특히 대형국유기업은 어떤 전환방식이 있는가?

　진조풍: 사실 모든 기업은 전환을 통해 새로운 천지를 찾을 수 있습니다.우리가 일찍이 서비스했던 고객인 중국화학공업그룹은 매우 전통적인 화학공업업계 제조형 기업이다.그것은 생산능력을 제거하고 지레대를 제거해야 할뿐만아니라 국유기업의 사회적책임도 짊어져야 하는데 이는 아주 큰 도전이다.그것은 우선 일련의 해외 M & A를 통해 많은 선진적인 제품 기술을 사서 자신을 향상시켰다.물론 전제는 자금이 비교적 충분하다는 것이다.그러나 나는 그것의 또 다른 혁신이 마음에 든다.사람들은 지금 중국 각지에서 볼 수 있는 마란라면이 바로 중국화학공업이 중복 직원을 배치할 때 내부에서 만든 브랜드라는 것을 모를 것이다.왜냐 하면 중국화학공업에는 적지 않은 종업원들이 란주에서 사업한적이 있기에 란주라면을 하나의 체인브랜드로 만들어 퇴직한 종업원들이 자유롭게 선택할수 있도록 하고 작은 사장이 되여 체인점을 경영하려 하는가를 보려고 생각했는데 그 결과 마란라면은 도처에 꽃을 피워 잘했다.

한 기업은 항상 자신이 가장 경쟁 우위가 있는 업무를 찾아낼 수 있다.만약 그것이 가장 잘하는 것이 금형을 만드는 것이라면, 그것은 금형만 만들어야 한다. 전선을 너무 길게 끌지 말고 무엇이든 해야 한다.제조업에서 한 완제품의 총이익은 상대적으로 그렇게 높지 않을 수도 있지만, 상위 1급 2급의 부품을 만드는 총이익은 오히려 더 높다. 그렇다면 더 가치 있는 부분을 집중적으로 해야 한다.

기자: 아직 많은 국유기업의 짐이 이미 매우 무거워요. 아마도 직원을 안치할 자금도 없을 거예요. 기술적 우세도 없고 기본적으로 수혈만으로 생존할 거예요.이런 기업은 어떻게 전환합니까?

　진조풍: 업종통합은 중국에서 아직 아주 초기단계에 처해있으며 많은 국유기업내부에서 더욱 많은 통합을 할수 있다.많은 국영기업의 그룹 본사 아래에 1급 2급 3급 기업이 있는데, 모든 기업은 참새가 비록 작고 오장이 모두 갖추어져 있지만, 공장도 있고, 자신의 판매, 재무, 물류 공급업체도 있으며, 모두 독립적으로 경영한다.그러나 재무, 인적 자원, IT, 조달 물류 등의 기능은 그룹 내에서 공유할 수 있다.례를 들면 A와 B 두 공장은 같은 집단회사에 속하는데 A공장은 A제품을 생산하는데 A의 판매팀이 있고 B공장은 B제품을 생산하며 B의 판매팀이 있다.생산부서를 움직이지 않을 수 있지만, 두 공장의 판매팀을 통합하여 잠재적인 고객층을 공유하고, 동시에 A와 B의 제품을 팔면 효율을 높이고 가치를 높일 수 있는 공간이 있다.이것은 단지 한 기업 내부에서의 통합일 뿐이고, 다른 하나는 바로 업계 통합이다.많은 업종기업은 지금 하나로 통합되여 규모효과를 통해 더욱 잘 장점을 살리고 단점을 보완해야 한다.

　　기자: 중국 전통 제조업의 업그레이드 과정에서 약점은 브랜드입니다.제품의 품질이 이미 상당히 좋더라도 해외에도 시장이 있지만 국내에서는 오히려 일부 소비자들에게 고급스럽지 못한 것으로 여겨질 수 있다.이 단점은 어떻게 보충합니까?

　　진조풍: 다브랜드 전략을 고려할 수 있습니다.하나의 예는 푸젠의 운동화와 운동복 생산업체인 안답이다.만약 시장을 하나의 피라미드로 본다면, 안답은 피라미드의 맨 하단에 있으며, 가장 대중적이고, 비교적 중하며, 2, 3, 4선 도시에서 더 인기가 있을 수 있는 브랜드이다.그것은 비교적 유행하는 대도시의 고객층을 대할 때 할 수 없을 것이다.그래서 이탈리아 스포츠 브랜드 휠라의 중국 브랜드 사용권을 구입했는데, 이는 비교적 서양적이다.그리고 중국인들은 현재 소비가 업그레이드되어 주말에 등산을 가서 자전거를 탄다는 것을 알게 되었다. 그래서 최근 한국의 한 고급 아웃도어 브랜드 KOLON과 합작회사를 설립하여 중국에서 KOLON 브랜드의 의류를 출시하였는데, 그것은 백엔드의 운영과 제조를 담당하고 있다.이 브랜드는 고급스러울 뿐만 아니라 아웃도어라는 새로운 시장을 겨냥한 것이다.

하이얼 냉장고의 예를 하나 더 들자.많은 중국인들이 냉장고를 사려면 지멘스를 사야 한다. 왜냐하면 그것은 독일 브랜드라고 생각하기 때문이다.사실 하이얼의 냉장고 기술은 매우 좋다. 다만 국내에서 대중 브랜드로 자리매김하고 있다.어떻게 뚫지?그것은 이중 브랜드 전략을 채택하여"카사티"라는 독립 브랜드를 출시하였는데, 이탈리아에서 한 팀을 초청하여 설계를 하였는데, 사실 여전히 하이얼에서 제조하였다.이런 전략하에서 대중시장은 나도 먹을수 있고 중상인 나도 먹을수 있다.

　　기자: 보화영도가 작년에 한 글로벌 CEO 조사에서 중국 기업가들이 어떻게 디지털 기술로 기업을 향상시킬 것인가에 대해 다른 국제 동업자들처럼 자신이 없다는 결과가 나왔다.이 배후에는 어떤 원인이 있습니까?

　　천자오펑: 중국 기업 임원 중 67% 가 디지털 기술을 이용해 경쟁력을 높이는 데 뚜렷한 비전을 가지고 있습니다.이미 좋은 수치지만 글로벌 수준(86%)이나 미국 수준(92%)보다는 한참 낮은 수준이다.나는 다음과 같은 몇가지 원인이 있다고 생각한다. 첫째, 중국의 많은 기업은 여전히 전통기업이고 인터넷에 대한 접촉이 많지 않다. 이런 기업의 고위층관리들은 50후 60후 70후가 비교적 많은데 그들은 전복성기술에 대한 접수정도가 그렇게 높지 않다.두 번째 원인은 전체 중국 시장의 경쟁 구도와 관련이 있다.전신시장이든 인터넷시장이든 모두 몇개 거두가 차지하고있으며 기타 기업은 거기에 참여할수 있지만 주도하려면 어려움을 느끼고 남에게 구속을 받게 된다.세 번째 이유는 기술 변혁의 속도가 확실히 너무 빠르기 때문이다. 과학 기술 진보의 전복성에 대해 많은 사람들이 잘 판단하지 못하기 때문에 그들은 불안감을 가지고 감히 움직이지 못할 것이다.

　　기자: 작년 조사에서 또 하나의 흥미로운 발견이 있는데, 바로 중국 임원들이 그들의 향후 12개월 성장에 가장 중요하다고 생각하는 세 개의 외국 국가인데, 각각 미국 (34%), 인도 (12%), 캄보디아 (10%) 이다.이것은 무엇을 설명하는가?

　　진조풍: 이 세 나라는 세 가지 다른 중국 기업의 발전 방향을 대표합니다.미국은 경제가 회복되고 세계 최대 시장이기 때문에 중국 기업이 미국 시장에 참여하는 것이 가장 적고, 그곳에는 아직 큰 공간이 있기 때문에 가장 주목받는다.인도는 성장속도가 비교적 빠른 개발도상국으로서 인구기수가 크고 젊으며 또 중국의"일대일로"범위내에 있기에 중국기업의 대량수출을 흡수할수 있는 해외시장을 대표한다.캄보쟈는 그 시장이 개방되고 제재가 취소되였으며 중국과 비교적 우호적이고 제조원가가 비교적 낮으며 중국기업이 산업이전을 실현하는 하나의 목적지시장이기때문이다.

　　기자: 중국 정부가 제시한'일대일로'전략은 일부 매체에 의해 중국이 산업 업그레이드 전환 과정에서 자신의 과잉, 심지어 도태된 생산 능력을 연선 국가에 수출해야 한다고 해석되었다.어떻게 생각하세요?

천자오펑: 나가면 틀림없이 좋은 물건을 가지고 나가야 해요. 그렇지 않으면 사람들이 원하지 않을 거예요.현재 중국이 수출하는 원자력 발전은 과잉 생산 능력입니까?아니요.고속철은 과잉 생산 능력입니까?아니요.앞으로 수출할 큰 비행기, 일부 비교적 특색이 있는 자동차, 그리고 가전제품은 모두 비교적 가치 있는 제조 서비스업이다.많은 중소기업들이'일대일로'전략을 포용하고 있다.례를 들면 한 중국의 휴대폰생산업체가 동남아시아에 가서 자신의 휴대폰브랜드를 건립하고 또 기업이 동남아시아에 가서 USB와 같은 디지털화제품을 생산하고 판매하는것도 아주 잘했다.동남아시아 시장의 경쟁이 비교적 작기 때문에, 이 제조업자들은 오히려 하기 시작했다.반대로 유럽과 미국과 같은 큰 시장을 먼저 한다면 경쟁이 너무 치열할 수 있다.푸화융다오의 올해 글로벌 CEO 조사 결과에 따르면 중국 기업 임원의 거의 60%가'일대일로'가 자신에게 투자 기회를 가져다 줄 것이라고 답했다.

　　기자: 산업에 대해전환 업그레이드중국 정부는'중국제조 2025'전략도 제시했다.그러나 이전에 우리도 산업정책이 그다지 성공하지 못한 사례를 본 적이 있는데, 예를 들면 중국 태양광 산업은 큰 기복을 겪었다.산업의 형태전환과 고도화 면에서 국가의 지휘봉은 도대체 얼마나 뻗어야 하는가?

천자오펑: 저는 국가가 큰 발전 비전을 가지고 있다고 생각합니다. 이것은 좋은 것입니다.중국 경제는 여전히 국영기업이 주도하기 때문에 국가, 게다가 국영기업의 참여, 게다가 일부 재정자금이 이 방향으로 보조하고 지원하는 것은 좋은 일이다.그러나 국가의 정책은 누가 무엇을 할 수 있는지, 누가 무엇을 할 수 없는지, 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지 제한해서는 안 된다.이 2025 계획을 자세히 보면, 그것은 매우 멀리 위치해 있지만, 조작 가능한 세부 사항은 매우 적으며, 이는 기업이 상상할 수 있는 공간도 준다.그러나 기업은 덮어놓고 국가가 여기로 돌진한다고 하면 안으로 돌진할수 없다. 여전히 자신이 그 분야에서 경쟁우세가 있는가 없는가, 기술이 있는가 없는가, 돈이 있는가 없는가, 브랜드가 있는가 없는가, 경로가 있는가 없는가, 시장이 있는가 없는가를 보아야 한다.

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