매니저는 반드시 알아야 할 다섯 가지 본직 업무

기업의 관리는 사람을 통해 이루어지는 것이고, 기업을 관리하는 사람은 바로 경영인이다.

그 매니저는 무엇을 해야 할까? 매니저가 무엇을 해야 기업의 목표를 실현할 수 있을까? 매니저는 목표를 정해 두면 되는 것인가? 아니다.

매니저는 다섯 가지 일을 해야 한다.

내가 수십 년 동안 끊임없이 세련되고, 끊임없이 헤아리고, 끊임없이 실천하고, 나는 이 다섯 가지 업무가 매우 유효하다는 것을 알았다.

5개 사업과 8개 목표를 완전히 합치면 기업이 강력한 실체로 변할 수 있다는 얘기다.

매니저가 해야 하는 첫 번째 작업은 목표 설정을 목표로 설정해야 할 목표가 드루크의 기업 관리의 8가지 목표다.

경영인은 기업관리의 목표를 설정해야 한다. 만약 이 목표를 양도할 수 있다면, 이 목표를 양량화하지 못하면 목표를 기록하고 문자로 서술할 수 있다.

매니저가 해야 할 두 번째 업무는 임무 분파이다.

한 마디로 사람을 찾아 자리를 놓아 그에게 옳은 일을 하도록 하는 것이다.

한 사람이 분명히 어떤 일에 적합하지 않다면 이 사람을 그 자리에 놓지 마라.

매니저 가 해야 할 세 번째 작업 은

소통하다.

직원들이 잘 하든 잘 하든지, 역시 그가 잘못한 것은 잘하지 못하든, 모두 격려해야 한다.

어떻게 격려합니까? 그에게 얼마의 돈을 주려는 것이 아니라, 그에게 얼마의 임금을 지불해야 하는 것이 아니라, 직원들이 받은 격려는 그가 일하는 것에서 얻은 존중입니다.

혹은 한 직원이 일할 때 성취감, 만족감을 느낄 수 있다면, 사업에서 얻은 존엄은 외지에서 그에게 주는 것을 훨씬 초과할 것이라고 말했다.

이런 존엄함은 직장을 통해 얻을 수 있을 뿐, 직장에서만 제대로 체험할 수 있다.

격려는 외재에서 온 것이 아니라 내재에서 온 것이다.

소위 내재란 무엇인가? 직원들이 일할 때 협조하여 효과적으로 일을 하도록 하는 것이다.

적당한 공구와 충분한 정보로 직원들에게 필요한 자원을 갖게 하는 것을 통해 할수록 더욱 성취감, 만족감과 귀속감을 자극하는 것이 관건이다.

매니저는 직원들을 격려하는 것 외에 직원들과 소통해야 한다.

왜 직원들과 소통을 해야 합니까? 당연히 소통을 해야 합니다. 소통이 안 되면 문제가 생기기 때문입니다.

직원이 잘하더라도 의사소통을 해야 한다.

예를 들면, 그가 왜 잘했는지 물었다.

직원이 잘 못하면 소통이 더 필요합니다.

의사소통을 통해 그가 길을 빗나갔는지 의사소통으로 가르칠 수 있다.

이것이 바로 소통의 중요한 점이다.

매니저가 해야 할 네 번째 업무는 성적 평가이다.

성적 평가를 통해 성적이 드러나게 하여 성적 효과를 높이는 것이 효과적이다.

그럼 성적이 뭘까요? 어떤 사람이 말을 잘하는데 일을 안하면 그 사람은 소용이 없어요.

어떤 사람은 책임을 지지 않으며 좋은 것을 얻으려고 하고, 좋은 것을 얻으려는 것은 무책임하고 잘못이다.

이런 방법은 모두 부도덕한 행위이다.

드루크는 사람이 잘생긴 것을 가리키는 것이 아니라, 사람이 덩치가 크지 않은 것을 가리키는 것이 아니라, 한 사람의 학력도 높고, 잠재력도 학력과 전혀 무관하다고 생각한다.

그의 이런 견해는 약간 독단적인 것 같지만 사실상 그렇다.

한 사람의 학력이 높은 것은 그의 성적을 대표하는 것이 아니다. 학력은 한 사람의 실력과 다르기 때문에 실력도 한 사람의 성과와 같지 않기 때문에, 착실하고 침착하게 투입된 인재는 진실한 실천자이다. 이러한 사람은 성적 기준에 부합된다.

성적 평가 에는 두 가지 중요 한 분야: 한 방면 은 직원 이 자기 에 대한 것 이다

한편 상사는 직원들의 성적 효과를 평가했다.

이 두 방면만이 공통된 인식을 얻어야 성적 평가가 효과적이다.

직원들이 성적 평가 결과에서 자신의 장점이 어디에 있는지, 자신의 제한이 무엇인지 알고 있다는 것이다.

이렇게 되면 기업도 직원들의 미래가 발전할 수 있는 공간을 잘 알 수 있다.

기업내 컨설턴트 컨설팅 컨설턴트 를 맡게 하는 것일까? 아니면 더 높은 위치로 올라가야 할까? 심지어, 미래의 후계자로 배치해야 할까? 성적평가 결과는 답이 나오는데, 이는 성과평가의 역할이다.

매니저 가 해야 할 다섯 번째 작업 은

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기업이 인재를 기르지 못하면 인재가 끊어지면 이 기업은 위축될 것이다.

몇몇 기업의 방법에 대해 나는 보고 고개를 흔들 수밖에 없다.

많은 기업들이 좋은 제품, 좋은 서비스, 좋은 시장, 문제는 바로 인재가 끊어져서 사람들이 달아났다.

기업이 키우기 싫다는 생각에 기업이 열 명을 키우면 여덟 명이 도망갈 수 있다는 것이다.

나는 이것이 이치에 맞지 않다고 생각한다. 나는 매우 좋아하지 않는다. 심지어 나는 이것에 대해 매우 혐오감을 느낀다.

왕영칭으로 말하자면, 그해 그는 열 사람을 키우고 여덟 사람을 도망쳐 두 사람을 남겼다.

그가 말했는데, 이것은 이미 충분하다.

그는 이 두 사람을 잘 재배하여 회사의 기둥이 되어 회사를 위해 큰 공헌을 하였다.

이 예로부터 알아볼 수 있다. 사람과 사람이 문제를 보는 것은 매우 다르다. 동일한 일, 누군가가 기회를 보고 어려움을 본 사람이 있고, 여태껏 다른 각도에서 출발하면 다른 결과가 생긴다.

다음은 매니저가 해야 할 5가지 작업: 첫번째 항목, 목표 설정; 둘째 항목, 임무 분파; 제3항, 격려; 제4항, 성적 평가; 5항, 인재 배양

그 중 인재를 기르는 것은 단지 남을 기르는 것뿐만 아니라, 더 중요한 것은 자신을 기르는 것이다.

경영인 스스로가 자신을 끊임없이 키우고 진정한 유용한 인재가 될 수 있도록 하는 것이다.

나는 많은 관리를 보고 그들은 그들의 부하를 매우 배양할 줄 안다. 그들의 부하는 모두 엘리트다. 하나하나가 인재인데, 그들은 자신을 키우는 것을 잊었다.

그들은 책을 보지 않고 연수를 하지 않고 사고를 하지 않고 이 점을 생각하면, 비로소 자신이 10년 동안의 시간이 멈췄다는 것을 발견하였다.

일의 숙련도가 높아졌지만, 생각적으로는 아무런 진보가 없는 것은 안타깝다.

오직 이렇게 해야만 진정한 인재를 발휘하는 작용이다.

기업의 관리자가 기업관리의 8가지 목표와 경영자가 할 수 있는 5가지 업무를 통합시켜 하나의 망을 형성하면 기업이 기업의 기능을 발휘할 수 있다는 것을 발견할 수 있으며, 또한 큰 발전을 얻을 수 있다.

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