ナイキ傲世群雄の資本：繰り返し利用可能な公式を制定

著者は企業がどのようにして利益成長を維持できるかを深く理解するために、1850社に及ぶ5年間の企業成長研究を行い、2つの主要な結論を得た：まず、持続的な利益成長の多くは企業がその核心業務境界を突破し、近隣分野に拡大して得たものである、第二に、新しい拡張を行う場合、一般企業の成功率は25%にすぎないが、複製可能なモデルを採用している企業の成功率は2倍になり、80%以上に達することもある。

　　ナイキ会社が群雄を傲慢に見ることができるのは、繰り返し適用できる成功公式を作ったからだ。その公式は以下の通り：まず、ナイキはターゲット市場スニーカーのリーディングポジションを確立する。接下来，耐克在该市场推出由顶尖运动员代言的服装系列。その後、ナイキはターゲット市場で利益の高いスポーツ装備を発売し始めた。最後に、ナイキは米国市場を出て、世界で販売している。過去10年間、同じ拡張モデルを用いてナイキは次々とスポーツ用品市場に参入し、リーボック（Reebok）からスポーツ用品市場のリーダーの座を奪ってきた。対照的に、鋭歩は毎年異なる成長方式を求めており、その結果は起伏に富んでいる。

拡張に成功するには、非常に慎重でなければならない。「新しい近隣市場を選ぶ際に最も重要なのは、管理する必要がある新しい変数を最低1つに制限することだ」と、ある会社の幹部は彼の原則をこう述べた。また、Olam社のケースは、拡張措置をとる前にプロジェクトを厳格に選択しなければならない重要性を示している。Olamはナイジェリアの会社で、創始時は1つの国で1つの製品しか販売していなかったが、わずか13年の間に、一連の近隣市場への拡張を通じて、営業収入が19億ドルに達する多国籍企業に発展した。同社CEOは、近隣市場への拡大の成功モデルを「次の10億ドルがどこから来るのかを非常に明確にする」と主張している。

　　可复制模式为什么如此富有成效?これは、企業の成長は一般的に複雑で実験的であり、一部の混乱したプロセスであり、あるモデルを初めて適用する場合、このプロセスは一般的には初歩的な推測と仮定にすぎず、複製性は企業にこのプロセスを繰り返し、企業が実戦経験から自分を改善し、効率を高めることができるためである。企業のこのような系統的な成長は、学習曲線効果を合理的に利用し、複雑性を低下させるだけでなく、投資家と従業員に企業の発展戦略を明確にさせることができる。

では、どのようにして複製可能な拡張モデルを作成しますか。研究によると、近隣市場への拡大の成功公式のうち、80%近くが顧客の行動を洞察した上で構築されていることが分かった。エンタープライズ顧客選好とその経済的背景を知れば知るほど、まだ開発されていないビジネスチャンスを発見することができます。デル、アメリカン・エキスプレス、およびイタリア製半導体の事例から、ビジネスチャンスを発掘する3つの方法をまとめます。第1に、顧客の細分化、第二に、財布のシェアを増やすこと、つまりおなじみのお客様に関連製品を販売すること、第三に、顧客の拡張計画を追跡し、顧客の需要を予測してビジネスチャンスを掘り起こす。

成功した企業の経験は、レプリケーション可能なモデルの2つの主要な原則を明らかにしています。まず、近隣分野への拡張は、強力なコアビジネスを中心にしてこそ成功する可能性があります。其次，寻找向邻近领域扩张机会的最佳方式，就是从企业的重量级客户入手。

言い換えれば、拡張成功のコツは、お客様の行動を理解し、熟知した方法で新しいビジネスを開発することです。