晋江の対外貿易の靴企業は“生産と販売の分離”を試みます。

「生産と販売の分離」という概念は、晋江ではもう珍しいことではない。特に製靴業2002年以来、安踏は率先して「生産と販売の分離」の管理モデルを推進し、甘さを味わった後、このような管理モデルは晋江のブランド企業に広がった。しかし、経営管理のコストが高くなるにつれて、元々ブランド企業だけが試していた管理パターンも対外貿易靴企業に広がってきました。

最近、記者は晋江対外貿易靴企業カレー盟靴塑有限公司が傘下の流水ラインの管理を変革し、「生産と販売の分離」の第一歩を踏み出したことを知りました。カレー連盟以外にも多くの外国貿易靴企業がこの方面の準備をしています。

　　企業主：浪費を減らす規範管理

記者によると、カレー連盟は現在6つの流水ラインを持っています。管理を便利にするために、カレー連盟の林耿煌総経理はこの前すでに3つの独立した工場に分けました。各工場は2つの流水ラインの生産を管理しています。本部と工場の分離、財務の独立採算の管理モードを実行しています。

「すでに3つの工場の生産副総と提携契約を結びました。経営する会社を経営する方式です。林耿煌氏は記者団に対し、このような管理改革を行うのは主に生産コストを下げるためであると述べました。

聞くところによると、「生産と販売の分離」と言いますが、外国貿易型企業とブランド企業の違いはブランド企業の販売が必要で、対外貿易型の生産は注文を受けるだけです。だから、もっとイメージ的に言えば、対外貿易型の工場が自分の「対外貿易会社」を開設したのです。或いは、生産副総経理が企業の加工工場を請け負ったのです。

今後、本社は受注だけを担当しますが、三つの生産副総は注文書を受けなければならないので、先に見積もりを提出して、節約したコスト会社は利益として、大きな部分を工場の管理層に譲渡します。林耿煌氏によると、このように幹部を会社の経営に参加させてこそ、自分の空間を見せられるという。

カレーの同盟会社が節約していくということです。材料コスト中の40%は生産副総に利益を与え、また生産副総自由がこの部分の資金の放出を支配する。

「今は競争がこんなに激しくて、管理に利益を求めるのは企業の突破口になったに違いない。より良い管理を維持するためには、手足を手放すためのプラットフォームも与えなければなりません。」林耿煌氏は、今回の管理上のイノベーションがカレーの同盟会社の発展に役立つことを期待していると述べました。

　　高管：より良いプラットフォーム

社長は生産管理の面でコストを節約できます。20%の利益を私に返してくれると言いました。愛楽体育会社で10年以上働いている副総生産副社長の馬万成氏は、先ごろ記者に語った。「今の社長は自分にこのような安心心を与えました。発展の場ができたら、自分はきっとずっとサービスし続けます。」

　このような観点があるのは馬万成だけではない。実際、多くの対外貿易靴企業の幹部はこのようなモデルに憧れています。

このような管理モードは高管にとってとてもいいプラットフォームです。きっと多くのコストを節約できます。人力資源だけで十分に見られます。鴻綺軽工有限公司の生産副総梅凱龍氏は言う。

「今は労働者を買う現象がどれほど深刻なのか、みんなは知っています。毎年労働者を買って、最低の相場で計算しても2000元の支出が必要です。もし工場に500人がいれば、100万円を支出します。しかし、生産副社長が経営すれば、このお金は節約できます。メケロンは記者に一筆の勘定を済ませた。

メケロンがこのように会計するのは根拠があります。「副生産のほとんどは人脈があります。親戚でもないし、故郷です。みんな彼に従って働いています。また、多くの工場では根本的に虚構の職場があります。合併できます。前は会社から採用されたので、誰も他の人の飯碗を壊したくないです。残しても大丈夫です。しかし、自分が社長なら、もっとお金を稼ぐためには、もちろん別のやり方です。梅凱竜は、ましてこのような管理モードは、高級管理者に良いプラットフォームを持たせて自分の能力を鍛えさせました。それは自分のために働いています。それは自分の事業です。企業にとって、コストを下げるだけではなくて、管理を規範化して、チームを安定させて、多くの企業の主に生産管理の上での精力をも減らして、本当に一挙に多いです。

　専門家：ウィンの管理モード

対外貿易靴企業のこのやり方について、管理専門家の張錫民氏は、市場が一種の管理モードを生むように促しています。両者が公平な交渉である限り、それは実行可能な管理モードです。

外国貿易型の工場がこのような管理モードを実行するのは確かに多くないです。張錫民は、これは対外貿易会社が大きな会社を作って自分の工場を開くように、対外貿易工場ができたら独立して自分の対外貿易会社を作ることができると言いました。

「両者の間の財務関係が整理されさえすれば、両者の間は公平な交渉の結果であり、いずれの管理パターンにもその価値がある」張錫民によると、ブランド企業は生産と販売の分離を実行して、市場で生産を規範化し、生産を促進するので、外国貿易型企業も注文書で加工工場を規範化することができます。

カレー連盟のためにこのプロジェクトを実施した指導先生の華春雪さんは詳しいデータを使ってこのようなやり方の実現可能性を実証しました。{pageubreak}

「財務の独立採算、損益は自負していますが、高管達の給料はやはり企業が出すもので、本当の請け負いではありません。高管はコストを出す必要がなくて、工場の建物、設備、労働者はすべて企業ので、これは1つの既成のプラットフォームで、元からある管理をもっと良くすることができるのでさえすれば、企業の生産コストを下げて、浪費を根絶して、超過の収入を得ることができます。華春雪は記者に対して、「財務は独立して計算しますが、実際にはまだ複雑な連絡があります。企業主の目的は管理を規範化したいだけで、他のものではなく、工場に一定の利益空間を残します。

例えば、靴1足は30元で、コストは26元です。そうすると、本社は自分の分工場に少なくとも27元の価格で注文して、工場に一定の利益空間があります。華春雪は、両方の利益のために、このモデルの実現可能性を保証していると述べた。

「一つの工場を想定して、一つのラインは年間20万の材料コストを節約できます。そのうち8万はこの工場管理幹部の超過収入です。生産副総級は少なくとも数万の賞金を獲得できます。中間層の幹部は1万人以上に分けられます。末端幹部も7、8千人います。これは幹部にとっては、実際に多くの収入を得ています。まして工場は一つの生産ラインだけではありません。一年の利益を加えて分けると、一つの生産副総年度からの余分な収入は少なくとも十数万もあります。転職よりも確実です。華春雪は最後に表します。