1つのブランドが工業化から飛躍した8年間
8年は一部の人にとって一瞬であり、他の人にとっては長い。中国で16年しか生存していない民間企業が、最初に有名になった工業化モデルを抜け出すのに8年かかる。これはすべての中国製造企業が産業のグレードアップに必要な苦難の過程かもしれない。
絶えず革新と疑問の中で、スギ変化と堅守とは何か、蓄積と沈殿とは何かを知った。
「私の心の中では、に服を着せる中核産業であり、科学技術と投資は両翼である。私は服装に対して最も深い感情を持っていると言うべきで、他の産業は私はすべて投資政策決定者です。アパレル以外の他の業界は収益が多いが、笑っているだけだ」杉事業のために16年間奮闘した鄭永剛は、彼が理解している企業が変革の中で成長することの難しさを素朴な言葉で説明している。
中国の企業界では、鄭永剛氏と杉杉氏は8年近く議論されてきた。
鄭永剛氏も自分を「無から有を生むことが好き」と呼んでいたが、彼は1990年代初めに「生産・販売の一貫」モデルを創始し、当時の中国アパレル国内市場で最も巨大な直営販売ネットワークを構築した。彼は1996年にスギ株式を包装上場し、中国アパレル業界初のA株上場会社となった。同年、彼は中国で最も有名なデザイナー2人を招聘してファッション婦人服の「法涵詩」を力説し、ファッションブランドと名士の提携の先駆けを開いた。1999年、彼はまた大刀を振るって「生産分離」と「ルート再構築」を行い、既存の自営販売ルートをすべてフランチャイズ加盟モデルに変更した。寧波から上海に本社を移した後、鄭永剛はまた多元化に足を踏み入れ、服装とは8本の竿が合わないリチウムイオン電池材料に投資した。2001年、スギはコアブランドのスーツに加えて、「類NIKE」モデルの「多ブランド国際化」運営を始めた……
このような跳躍的な発展は、外の人にはなかなか分からないほど空回りしている。スギスーツのロゴが大都市の高級デパートから消え、音もなく「スギ系」が新たなブランドを立ち上げ、「スギ現象」は管理学界の話題にもなっている。
本誌から見れば、「スギ現象」は確かに管理学の話題になるには十分であるが、この昔の覇者の市場占有率が下落したからではない--8年前に鄭永剛とスギが始めた変化は、今日多くの中国工業企業が直面している共通課題であることが分かった:伝統的な製造業がどのように産業のグレードアップを行い、いわゆる「微笑み曲線」のバリューチェーンに沿って呉敬琏が言うよりハイエンドな「生産性サービス業」に移行するか?本業に輝かしい歴史を持つが成熟しすぎた企業にとって、単一本業のライフサイクルが企業にもたらす利益リスクを回避するために、より成長性のある「第2の本業」をどこで探すのか。中国企業は人件費と販売業務員の人海戦術に頼る以外に、どのように自社ブランドを確立し、OEMのシステムロックを超えるべきか。伝統的な企業の現代国際化会社への転換には、どのような組織構造、内部管理、戦略的意思決定、実行メカニズム、企業文化、業績評価、人材交代などの面で苦痛な変化を達成する必要がありますか。
今日のほとんどの中国企業家の前に横たわる難題について、鄭永剛氏はすでに数年前に考えていた。杉杉は歩んできた道を模索し、その同行者たちに貴重なケースを提供した。そのため、本誌は細部的なインタビューを通じて、8年間杉杉杉が絶えず自分の実践を変えてきたことを還元し、経済気候変動の下でこの中国企業の8年来の運命と探求を洞察し、より広範な中国企業界のために未来に向かういくつかの可能性を示すことを試みた。
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過去の2005年、杉杉は豊作を迎えた:売上高は80億元を超え、服装販売は25.8%増加し、利益は59%増加し、杉杉単一服装ブランドの最盛期の規模をはるかに上回った。鄭永剛は自分でほっとしたと言ったが、成否についてはまだ早い。最大20年の歴史しかない中国の市場化企業にとって、ますます変化と複雑な競争情勢の下で、彼らが生き残る唯一の方法は絶えず革新することしかなく、杉の企業スローガンのように:「Lets change ourselves」
8年前、杉は寧波人にとって血が沸いた奇跡だったが、今の杉はもっと歴史のようだ。少なくとも、すでに現代的な都市スタイルを持っている寧波の街ではそうだった。
3月の春の光の下の寧波、にぎやかな華僑城は通りに面して5つの店、Lecoq、Azzali、Renoma、3つのフランスとイタリアの有名ブランド専門店が眩しくて華やかで、対照的に、隣のFirs杉洋服店は少し普通だ。
「この10年間、スギちゃんも忙しそうでしたが、評判は以前ほどではありませんでした」街頭の地元の人が記者に言った。
「それも無理はない。外の人は表面しか見えないし、今の杉にとっては名声よりも配置が重要だ」記者の話を聞いて、鄭永剛は微笑んで、焦らず焦らない。
「あなたたちが華僑城で見ている位置づけの異なる5つのブランドは、すべてスギグループがコントロールしています」スギ投資ホールディングスの鄭永剛取締役会長は、「これが布石であり、国際的に成熟した経験であり、1997年から8年間、私たちが人を学び、自分を変えてきた結果だ」と述べた。
このようなシーンは確かにパリのシャンゼリゼで原形を見つけることができる。この有名なファッションブランド通りの両側には異なるブランドの高級服や贅沢品店が並び、そのかなりの部分がグループに属している。LVMH。この世界トップクラスのファッショングループは1987年に設立され、150年の歴史を持つルイ・ヴィトン、ChristianDior(ディオール)、ジバンシー、姫雪、フェンティを含む50以上のトップクラスの贅沢ブランドを持っている。
「10年前、私たちは一手に『生産・販売の一貫』で、中国の衣料品37.4%市場を独占することができた」。鄭永剛氏は記者に、「しかし、私たちは今日、国際ファッション産業における複雑な思考を学ばなければならない」と話した。
「私たちはあと3-5年黙って、地道に仕事をするつもりです。その時、スギは国内のすべてのアパレル企業と『和して違う』ようになりました」鄭学明説。スギホールディングス取締役局副会長とアパレルを担当するスギグループの社長として、16年前、鄭学明氏はスギの家族である鄭永剛氏とともにスギブランドを立ち上げた。
杉企業全体を運営する鄭永剛氏によると、杉は国内のすべてのアパレル企業とはもはや同じレベルではない。今日のスギは8年前に比べて、ひっそりと「面目丸つぶれ」になっている。
不足時代の輝きと過剰時代の沈黙
張狂な杉は落ち着いてきたが、長年にわたって杉を外部から観察する視点や基準に変化は見られなかった。
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「人々は16年前の杉の古い洋服を探すのに慣れている」。スギ投資持株会社の周時奮副総裁は、「実際、スギホールディングスの今年の売上高は80億元余りで、その中の衣料品は1/3にすぎず、スギスーツは8-10億元にすぎない」と話した。
杉の起源は1989年に始まった。当時、鄭永剛は倒産寸前の地方の小さな工場、寧波甬港服装工場という企業を引き継いだのが杉グループの前身だった。
引き継いでしばらくして、鄭永剛は汽車で出張していたとき、若者が着ていたスーツのデザインが斬新で洒落ているのを見て、好奇心を持って前に出て尋ねたところ、それは海外から輸入された「服のゴミ」であることが分かった。この「ジャンクウェア」は伝統的なスーツのタイトさを維持しながら、非常に軽くて柔らかい。
この「ジャンクウエア」に触発され、鄭永剛は寧波に戻ってすぐに技術力を組織して新式スーツを開発した。伝統的なスーツとは異なる重厚で硬いスタイルのスギスーツが登場すると大好評で、「スギスーツ、スマートになりすぎないで」というキャッチコピーも、スギスーツの当時の特色ある消費のセールスポイントにぴったりだ。鄭永剛氏はまた「生産・販売の一貫」というモデルを創始し、1992年までにスギは当時の中国国内アパレル市場で最も巨大な直営販売ネットワークを構築した。1997年、スギスーツの年間販売収入は20億元で、7年連続で中国の衣料品市場のシェア1位に位置し、最高時には市場の37.4%のシェアを独占した。1996年、スギ株式会社(600884)は中国アパレル業界初のA株上場会社となった。
8年後の今、その年の輝かしい創設者たちはこのスギスーツをどのように評価しているのだろうか。「その時、杉杉にもたらした名声とお金は、毎日の利益で高級車を買うことができ、1日1台、4、5年続いた」、「それは不足経済時代の工業化ブランドで、18-60歳に位置し、消費レベルを問わない」、「デザイン要素がなく、ブランド概念の理解が不完全」、「一貫したモデルでは、専門分業が悪く、市場の細分化の変化には適応していない」、「20億の収入を維持するためには、在庫が8~9億ある。これは時限爆弾だ」。
これらの異なる角度の言い方、特に後の盛世の危険な言葉は、1996年にすでに明らかになり、これは鄭永剛の重視を引き起こした。
「鄭永剛は挑戦したり、変えたり、自分を超えたりするのが大好きな人で、危機意識が強い人とも言えます」。周時奮は言った。周と鄭永剛は長年知り合いで、この中国アパレル業界のゴッドファーザー級の人物の性格特徴と彼が歩んできた苦しい創業の道を知っている。
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当時の販売収入は依然として車に乗っていたが、鄭永剛は一連の詳細から山雨が来たいと感じた:在庫が大きすぎる、前受金が来なくなった、以前はメーカーの定価に従って、ひいては列に並んで荷を引くのを待っていた端末販売業者が価格交渉を要求した、同質化競争のライバルが現れ始め、彼らも広告宣伝を始め、技術人材を導入した。何よりも粗利益率が従来の30%前後から12%に下がった……
「不足時代が過ぎて、買い手市場が来た」鄭永剛氏の戦略的判断は非常に正確だ。
彼は販売ネットワークと設計の両面から従来の工業品生産モデルからの脱却を考え始めた。「工業化時代、アパレルの生産と販売は主に量的な拡張とコストの低下に現れ、本物のアパレルデザインが製品に与える新しい内包を無視していた」。鄭永剛氏は当時の内部演説で、「旧モデルはなぜ変更されたのか。生産販売の一貫モデルには前提が必要だ。市場の需要は極めて大きく、どれだけの商品が販売されているのか。市場の需要が緩やかになると、ルートはルートではなく「倉庫」になる。都市の交通システムが問題になると、街や道路は臨時駐車場になるようなものだ」
当時のスギは全国に26の支社と30以上の事務所があり、直営店の販売員は6000人以上だった。「直営店は杉のお金で杉の製品を買い、杉のために製品を売る」鄭学明氏は、「実はこれは販売ではなく、倉庫移転としか言えない。誰もが多くの仕入れを望んでいるので、売っても売れないので気にしなくてもいい。そのため、運営コストが高く、在庫の蓄積が深刻になっている」と話した。
このモデルの創造者として、鄭永剛氏はビジネスウィーク誌に対して、「当初、私はアパレル企業を大きくするために、アパレル業界で初めて生産・販売一体化モデルを打ち出したのは、当時の中国特有の不足経済状況を考慮したものだった。実際には、海外ではそのようなやり方はなかった」と回想している。
1999年、杉杉は「民間企業の公有制」を打破するためのネットワーク改造を大々的に始め、すべての直営店が廃止され、フランチャイズ加盟に変更された。鄭永剛氏は、フランチャイズ経営は中国のアパレル業界、ひいては地球上のアパレル業界の唯一の活路であることを、行き過ぎた信念を曲げて強調した。同氏は、「過去にスギは『百万長者』を生み出し、フランチャイズ加盟計画を実行した後、今後5〜10年で『千万長者』を再び創造する」と動員した。
スギの加盟店は2級に分かれており、1つは地域本店、2つは傘下の専門店である。スギ企業と地域本店、地域本店と専門店の関係は、販売中の契約関係になっている。加盟店体制は、旧直営店の委託代理店関係における逆選択とモラルハザード問題を解決することに成功し、旧スギに属していた在庫の割引は加盟店主に転送され、販売量を少なく報告し、在庫を蓄積し、翌年に在庫を割引して本社に返金した直営店は次々と原形を現した。新規加盟店については、分割や資金借り入れの形で店舗を展開している。欠品から借金に変わるのは、スギ商品の経営販売利益とリスクを意味し、従来のスギの一力で負担することがメーカーと加盟者の共同負担になった。
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すぐに、これまで10年近くスギが蓄積してきた在庫バブルはすべて一度に搾り取られた。スギを脅かす時限爆弾がなくなり、数億元の資金が回収された。
しかし、加盟体制に効果が見られると同時に、マイナスの影響も出てきた。スギはスーツ市場のボスの座を失った。インタビューの中で、鄭永剛氏はこれに対しても反省した。「今回のネット改造は所有制問題を解決したが、大手アパレル企業がフランチャイズ経営を行うのは中国では初めてなので、確かに多くの思想、政策は探索的だ。批判も非難も。私は自分から評価するつもりはない。私は少し堅持して、自分に合ったのが一番だ」。
「行っても戻らない不足経済時代はいつも中国のアパレル業者たちに懐かしまれ、1999年の杉ルート変革後、福建省、浙江省、寧波を含む地元企業が次々と真似をした」。鄭永剛氏は、スギのやることは業界全体で3、5年後にやることだと確信しており、「スギは業界に将来性のある実践を提供し、リード企業の役割を体現し、産業のグレードアップにおける業界の国際レベルへの接近を支援している。この点について、私はとても喜んでいる」と述べた。
現在のスギスーツのシェアについては、鄭永剛氏は低すぎず、逆に高すぎると考えている。「1988年から1999年にかけて、スギスーツは最高37%のシェアを占めていました。それはスギが最初にブランドを始め、ほとんど無競争状態にあったからです」。鄭永剛氏は、ブランドの増加に伴い、占有率が低下するのは必然的な法則だと考えている。「ブランドを作るには数を追求すべきではない。例えばLV、Armaniなどのトップブランドは少数の人々にしか供給していないので、全国に3、5店をオープンすればいい。私たちが経営するイタリアのミドル・ハイエンドブランドMacro Azzaliのように、全国に100店をオープンすれば十分だ」。そのため、スギスーツは500店の売上高が10億元あれば十分で、「これ以上はブランドではなく、卸売市場に参入すべきだ」と考えている。
ブランドとは何かを一つ一つ認識する
チャネルの再構築とほぼ同時に、鄭永剛はスギを指揮して、ブランド運営というより深い変革を行った。
ブランド運営の変革の目的もはっきりしている。つまり、細分化市場に対して製品の分衆性を増やし、デザイン要素を増やしてブランドの金含有量とファッション感を高めることである。
当初、スギはブランド運営を大規模工業品からデザイン品への飛躍と理解していたように見える。
「デザインは魂であり、デザイナーは魂の担体であり、魂を帰す。中国のデザイナー時代が来たことを疑う余地はない」。これは鄭永剛氏が当時叫んだスローガンであり、中国のアパレル産業が自主革新を提案したのは初めてだ。
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服装史は人類が自負してきた3500年だと言われている。西洋と違って、中国のファッション文化は絶えず歴史に遮断され、1980年代末になってやっとファッションデザイナーができた。「中国は欧米と比べて、衣服と装飾の差は文化にある。中国民族服装工業は国際ブランドと比べて、欠けているのはデザイン芸術と文化だ」。鄭永剛は言った。杉工場で生産されたスーツは、同じ生地、同じ労働者、同じ機械で製造され、いくつかのトップクラスの国際ブランドを貼れば1万元で売れるが、杉の商標を貼れば最大2000元以上しか売れないという事実を彼はとっくに知っていた。
早くも1996年、スギはブランドと名士の連合を始めた。これは国内のアパレル企業とデザイナーの提携の先駆けである。当時、鄭永剛は一人当たりの年収100万元で、中国で最も有名なデザイナーの張肇達、王新元を杉の傘下に招聘し、国内最高のファッション婦人服「法涵詩」の設計に力を入れた。1997年のスギ秋冬展示会では、2人のデザイナーが17シリーズ200着以上の衣装を発表した。
その後、法涵詩女装と梵尚男装はスギが国際高級既製服の理念と品質に基づいて構築したオリジナルブランドとなった。この2つのデザイナーブランドに対して、当時杉の上下は非常に自信を持っていた--彼らは並外れたデザイナーを持っているだけでなく、企業管理の基礎が深い経営者もいたからだ。同時に、スギは技術中堅を日本、イタリアに派遣して研修し、海外企業の品質文化をスギに持ち帰った。杉杉は世界のファッションの都パリに自分のデザインスタジオを設立した。
スギの変革は、中国の衣料品が工業時代から「デザインブランド」時代に入ったことを牽引した。しかし、この中国のアパレル産業を推進するマイルストーン的な実験は、スギちゃんにもう一度考え直すことをもたらした。
当時杉服装設計部の社長を務めていた鄭学明氏は、談笑の間に当時を振り返った。
スギはブランドの孵化期に対して一般的に3年、つまり1年の損失、2年の平、3年の利益を要求している。しかし、3年の満了後、ハイエンドブランドとして構築された法涵詩と梵尚の2社は予想された目標を達成できず、この2つのオリジナルブランドは譲渡されるしかなかった。
「有名デザイナーはどこから来たの?デザインした製品がブランドになる過程からしか来ない。自分の製品を持っていないデザイナーは悲しい」鄭学明説。
デザイナーブランドを作ることは道が通っていないので、スギは海を見なければならない。2001年から、この会社は市場実践から見てより効果的なブランドへの道を歩んできた--「多ブランド国際化」、つまり国際ブランド会社と協力することで、自分のオリジナルブランドを牽引することができる。現在、スギグループはコアブランド「スギ」のほか、3つの自主ブランド、9つの国際登録デザイナーブランド、8つの国際協力ブランドを含む22ブランドを直接制御しており、各ブランドの育成期間は3年である。
「多ブランド国際化」の実践の中で、スギのブランドに対する理解は再び昇華した。「私たちは現在、ナイキ、ルイ・ヴィトン、伊藤忠商事のように、スギは投資をしており、資本を絆として多くのファッションブランドをコントロールしていますが、ブランドごとの運営は具体的なブランド会社に任せており、生産段階も切り離されています」鄭永剛氏は、「私たちが今やっているのは、多国籍企業が稼ぐ道だ」と話した。
しかし、スギは国際的なファッションブランドを作る夢を諦めなかった。「私たちは国際ブランド会社と協力して、お金を稼ぐだけでなく、人からしっかりと芸を学び、自分のデザイナーと経営人材を育成するために」。鄭学明氏は、「有名ではない。彼が賞に参加していないことを示している。彼の専門精神はもっと強く、市場の目の塑性はもっと大きい」と話した。
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鄭永剛氏は、製品製造の歴史は圧縮によって達成できるが、文化的内包は圧縮によって獲得することはできないため、この究極の目標の実現にはまだどのくらいかかるのか予測したくない。「かなり長い間、中国の自動車やアパレルが国際的なトップブランドを生み出すことは不可能だったことを認めなければならない。中国の本格的なアパレルデザインはわずか20年の歴史であり、粗放な製品からファッションに至るまで、この質的変化の過程はフランスが100年近く、日本が50年使ってきたが、アパレルブランドは文化と歴史を含んで沈殿してきた」。鄭永剛氏は、中国文化が世界の主流文化になるのを待つ必要があると考えているが、「経済力が向上するにつれて、中国には米国のPOLOやCKのような世界的な大衆ブランドが現れる」と確信している。
製品を持たない会社と減価償却しない資産
2004年になると、スギのアパレル業界やその他の新規参入業界は調整期にあり、収入の伸びは大きくないが、利益率は向上している。スギ株式を例にとると、2000年の純利益率は16%で、業界平均18%の純利益率を下回った。2004年第3四半期までのスギ株式の純利益率は12%で、業界平均純利益率4%をはるかに上回った。
2005年、スギはついに豊作を迎えた。衣料品の販売は25.8%増、利益は59%増。数字から見ると、スギ単独ブランドの最盛期の規模をはるかに上回っている。科学技術、投資などの各プレートはこの年も全面的に開花し始めた。「我々はグローバルな勝利を収めた」。鄭永剛は言った。
スギ投資ホールディングスの周時奮副総裁は「温床で育てられた苗のようなもので、畑に移植すると萎縮するに違いないが、移植してこそ稲が育つ」とたとえた。
発生源の寧波がスギ育成の温床であれば、現在の本部所在地である上海はスギを豊作にする田んぼと見ることができる。
1990年代末、スギが実行した急進的なチャネル変革とブランド運営モデルの試験は、スギの意思決定能力と戦略的考え方に新たな命題を提出した。一方、スギスーツの売上高は下落し、市場規模は縮小した。一方、原始的に蓄積された数億の資金はまだ投資先がない。この時の発展には2つの道があるにほかならない:1つは専門化、2つは多元化である。
「この2つの方向には間違いはありませんが、どちらかを選ぶしかありません」鄭永剛氏は、「道理で言えば、アパレル業は上下流に発展し、産業チェーンを延長することができるが、当時の状況から見れば、この道は遅かった。そして専門化を選ぶと、私たちが寧波の地に固守しなければならないことを意味し、杉の早年に提出した国際化、現代化の目標に反する」と述べた。
1999年1月、スギグループは本社を寧波から上海浦東に移転した。鄭永剛氏は、「上海は海であり、海に出て『サメ』と一緒に泳ぐと、私たちはもっと早く成長するだろう」と話した。
しかし、元寧波杉の創業老臣がサメと一緒に旅行する機会があったわけではない。「寧波から上海に来てくれたスギちゃんは数人しかいなかった」鄭永剛氏は記者団に、「企業は小さい頃、やりたいことは何でもしていたが、企業がかなりの規模になると経営が専門化され、人材構造にさらに要求が高まった」と話した。
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鄭永剛氏がこれに対してすでに穴が開いているかどうかは言い難いが、1996年に鄭永剛氏は資本市場を通じて株式の手配を行い、杉創業元老たちの利益分配と寧波留守の問題を解決することに成功した。
1996年にスギ株式が上場し、当時の国家政策に従って、従業員の内部株を持つことができ、内部株の上場は3年後に許可された。「私たちには300~400人のベテラン従業員がいますが、すぐに数十万人から百万人にもなります」スギ投資ホールディングスの周時奮副総裁は言う。
元老たちが寧波を留守にすると同時に、新鋭が重任を担当し始めた。31歳のスギグループの胡海平副総裁が浮上した。胡海平、浙江大学大学院会長出身、早年プロクター・アンド・ギャンブルアジア太平洋マーケティング部幹部を務めた。
本部を上海に移した後、胡海平氏は杉科学技術会社の総裁に任命され、主な職責は上海の政策的優位性と人材資源を借りて、杉のハイテクプレートを構築することである。1999年、胡海平は最初のハイテクプロジェクトであるリチウムイオン電池炭負極材料の産業化を導入した。このプロジェクトは国家863計画発展プロジェクトに属し、国内の空白を埋めた。現在、杉科技有限公司は世界最大のリチウム電池総合材料基地に発展している。
軽履者が遠出し、杉杉はハイテクの道をあぜ道を走り始めた。現在、スギは18ミクロン銅箔材料、リチウムイオン負極材料、熱収縮材料、高温圧力センサーなど4つの国863プロジェクトを保有している。このほか、生物酸素消費菌の発酵処理ゴミ、ナノ面電熱材料、スーパーコンデンサ、オスワン材料など9つのハイテクプロジェクトを保有している。スギグループのハイテク分野への累積投資額は約10億元で、傘下のハイテク会社は20社近くある。
2004年8月、スギ投資持株会社が設立され、スギのすべての企業が再分類された。持株会社はスギグループ、スギテクノロジーグループ及びその傘下を含む50社以上の会社を制御しており、スギ企業共同体の最高代表であり、持株会社取締役局は最高意思決定機関であり、取締役局の下には投資意思決定と戦略発展の2つの委員会が設置されている。
簡単に言えば、杉投資持株有限会社は、その名の下の完全出資、持株、出資参加、無形資産信託権管理のすべての企業が法に基づいて構成された企業共同体である。資産関係は杉企業の基本的な生産関係であり、全体的には「持株会社-産業グループ-産業会社」の3級構造を基本的な組織構造としている。現在のアーキテクチャは持株会社がスギグループ、スギテクノロジーグループ、スギバイオグループ、科学創経済貿易グループ、松江銅業グループを管理している。
レベル3アーキテクチャの役割はそれぞれ異なります。持株会社は投資決定権、人事管理権と投資収益権を持ち、杉企業の戦略投資決定センターである、産業グループは執行、管理、協調権を持ち、杉企業が運営する管理センターである。各産業会社は十分な自主経営権を有し、杉企業の利益とコスト計算センターである。
このような枠組みの下で、鄭永剛氏が直接管理しているスギホールディングスは、具体的な製品には触れていない。「投資会社として、その製品は企業と人材です」周時奮は言った。
持株会社の枠組みが確立した後、財産権制度を変えて効率を高めるための国有企業MBOは鄭永剛により大きな啓示を与えた。彼はもう一度確実な原理を企業管理に導入し、スギ企業構造の第2層である産業会社レベルで株式分割を推進し、スギ内部では「連邦制」と呼ばれている。
鄭永剛氏はスギホールディングスが支配する企業を、ホールディングスの数に応じてABCの3つに分類し、これらの企業の経営者は大小にかかわらずオーナーであり、その経営会社の株式を所有している。杉杉科技公司を例に、胡海平総裁は個人的に600万元を出資し、25%の株式を購入したが、持株会社はまた15%を奨励し、胡氏は実際に科技公司の40%の株式を占有した。
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「これは私が設計したものです」鄭永剛は記者に、少し得意げな表情をしていると言った。「誰もが負けず嫌いだ」「いつもアルバイトをしているので、インセンティブが足りないに違いない。経営者自身が出資せず、インセンティブの株式ばかりでは、インセンティブが過剰になる」と話した。
製品を持たない持株会社を除いて、減価償却がなく、時間が経つにつれて価値が上昇していくブランド資産は、スギでの地位はますます重くなっている。これも杉の工業化からのもう一つの重要なステップである。
販売が加盟に変更されると、スギの生産も痩せるようになった。2002年初め、杉杉はアパレル生産加工分野から身を引いて退き、以前杉杉が寧波で全額出資して設立した5つのアパレル加工工場の持株権と具体的な運営権はすべて外資会社や個人に移転された。この時、鄭永剛は加工アウトソーシングとフランチャイズ加盟業者の手を借りて、杉杉を完全に生産と販売の一体化から離脱させた。
現在、スギグループの衣料品の半分は自社工場で生産されており、30%は国内の他の工場で製造され、20%は海外で加工されているという。「私たちはすでに部分的にグローバル調達とグローバル発注を実現しています。どこがうまくできてどこができるのか」鄭学明説。現在、杉の加工服を生産している国には日本、韓国、イタリアが含まれている。
工業化後のスギを離れ、「連邦制」でアパレル業界の「最もコアな価値」の一環であるブランドに専念することは、国際協力を通じて自主ブランドを牽引することである。現在の協力は鄭学明に大きな自信をもたらした。「あと2年勉強すれば、オリジナルブランドの急速な向上期が到来します。2007年には、投資を増やし始めます」鄭氏は言った。
同時に、杉自身が育ててきたブランドをライセンス譲渡した。2005年、スギ株式はスギカウボーイ服やスギ下着などのライセンス経営を通じて利益を得た。
「工場や機械などの固定資産の数を統計して企業価値を定義する時代は時代遅れで、固定資産の減価償却に追従しない無形資産を重視している」。鄭永剛は言った。
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