ユニクロ、中国で日本市場を拡大再構築へ

日本経済の「失われた20年」に生まれたファストファッション大手は、7年間で中国で5倍に拡大し、日本市場を再構築しようとしていた

勤勉と敬業こそ柳井正がこの企業に与えた遺伝子である。この物語は、今、日本から中国に伝えられている。毎日鶏の血を流すような運営もビジョンと企みで励ます企業が、中国で日本の成功を急速にコピーしている。ここ1年半の間に、ユニクロの中国での開店店舗数は132店舗に達し、過去11年間のユニクロ中国店舗総数も80店舗にすぎず、将来的には毎年の新規開店店舗数は80から100店舗の目標に達する必要があり、短期間でユニクロの中国市場での店舗数は1.65倍に拡大し、これは相応の管理難易度の増加がこれだけではないことを意味している。

これだけ多くの店舗が中国の需要景気に対して急速な拡大ペースに追いつくことができるのだろうか。にぎやかな繁華街の中心でも、静かな辺鄙なコミュニティでも、大通りや路地にユニクロが散見されると、この休まない機械は依然として効率的に中国で稼働している。

ユニクロの世界最大の旗艦店が9月30日に上海に上陸する。「ユニクロ宇宙旗艦店」と冗談めかして呼ぶ人もいるが、これは決して名ばかりではない。ユニクロの淮海路旗艦店の1階から5階の売り場面積は8000平方メートルを超え、東京・銀座旗艦店、ニューヨーク5番街旗艦店も背を向けられないほどの勢いだ。伫立在淮海路的优衣库旗舰店曾为二百永新商场的旧址，与之相隔几百米的便是H&M在中国的第一家店铺，曾创造过一天200万人民币的销售奇迹。

旗艦店の柱は液晶パネルに包装され、画面上には異なる服装テーマ区の商品宣伝映画が転がって放送され、これはまるで科学技術感の強い服装展示館に身を置いているようで、円形透明ガラスカバーの中の数百人のモデルの陣容は南京路旗艦店のショーウインドーにぶら下がっているモデルの造形に比べて、視覚的な衝撃が強い。

目眩するのはユニクロの華やかな旗艦店だけではなく、破竹の勢いの拡張速度だ。特に過去2012年のこの年は、海外店舗が115店舗増え292店舗となり、最大の功労者は中国市場だった。2013年7月現在、ユニクロの中国総店舗数は212店に達し、ライバルZaraの131店、H&Mの148店、GAPの57店を上回った。

そのため、ユニクロの店舗が中国で急速に拡大している間、日本の東京証券取引所の親会社であるファーストリテイリンググループの株価も中国の店舗の伸びに合わせて上昇し、2011年から57%を超えて上昇し、同期の日経平均株価と比べて特に際立っていた。ユニクロ創業者の柳井正氏にとって、もう一つのエキサイティングなニュースは、グループの2013年の総売上高が初めて1兆円を超えると予想されていることであり、2020年のファーストリテイリンググループの売上高は5兆円に達し、7年の業績は5倍に成長する、ユニクロの中国店舗数は1000店に達し、同様に5倍近く成長する見通しだ。

今回、柳井は中国の上海に賭けている。最新のユニクロの紙袋にはすでに「優上海、新スタート」のロゴが印刷されており、旗艦店にはファーストリテイリンググループ傘下の4大ブランド、GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam、PLSTが含まれている。多品牌战略入驻中国的阵势说明迅销集团与老对手Zara所属Inditex集团又将在海外展开另一场战争。

GAPなどのカジュアルウェアの大衆化商品を売り物にしてきたアパレル会社が初代プライベートブランド専門小売業者（国内ではスーパー在庫を持つ米邦アパレル、李寧などが何代目か？）であり、ファッション要素を取り入れたZaraとH&Mが日本初の富裕層だからだ第2世代のために、服の性能、生地、服の組み合わせを重視しているユニクロは第3世代だ。

中国はそれに対して言うまでもない地位を持っている。中国はユニクロの最大の海外市場であるほか、ユニクロの90%の生産任務を担っており、毎年6億点近くの製品が中国産であると同時に、50万人を超える中国人がユニクロのために努力している。柳井正氏は「ユニクロの成功の半分は中国人に頼っている」と話す。

1勝9敗

どのように中国で急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中国区CEOとして、潘寧氏は重任を任された。柳井正命氏は毎年中国に80 ~ 100店舗を新規出店しなければならず、開拓的な拡張計画はプレッシャーを感じさせる。

　　潘宁ユニクロで18年間働いている正真正銘の北京人です。最初は一般社員だったが、加盟当初は日本に100店しかなかったユニクロが、急速に千店近くに膨張した。100店から1000店に成長したが、パンニンは柳井正から何を学んだのか。「最も重要なのは厳格さと勤勉さです」と彼は『グローバル企業家』に語った。

潘寧氏は2005年末から中国市場を引き継いだ時のユニクロの中国店舗数はわずか7店舗だったが、「当時の経営成績は確かに悪かった。私は北京の店舗を2店舗閉鎖し、華東市場に力を入れた」と記者に語った。

2002年に中国に本格進出したユニクロが上海南京路に初の店舗をオープン。これはH&MとZaraが中国市場に投資するより4 ~ 5年早いが、まだ先を占めていない。当時ユニクロは中国で「大衆ブランド」と位置づけられており、日本市場との位置づけと一致していた。柳井氏は当時の中国区責任者だった林誠氏とこの位置づけに合わせてユニクロの価格を引き下げている。为把价格降下来，中国市场的产品面料全部改过标准，使得产品品质与日本市场差距明显，这些以低价销售而改造过的商品并未获得中国消费者认同。

さらに悪いことに、ユニクロは他のカジュアルウェアブランドとの価格戦の泥沼に陥っており、2005年まで中国では利益がなかった。この時、ユニクロは香港市場で大成功し、責任者の潘寧氏は危機に瀕して中国市場を引き継いだ。彼はユニクロの中国ブランドの位置づけを考え直し始めた。日本の大衆と中国の大衆は全く異なる概念で、両地の客単価は約10倍違うと考えている。

日本の大衆はほとんど中国の中産層以上の水準になっていると解釈できる。ちょうどメーデーのゴールデンウィークにあたり、潘寧は何気なくラジオニュースからインスピレーションを得た。当時のニュースによると、中国の旅行人口は1億5000万人に達し、彼はすぐにユニクロのビジネスを連想し、この1億5000万人が典型的な中国の中産層を代表していると考え、それこそユニクロのターゲット消費者層であり、その考えを日本本社に報告し、少なからぬショックを受けた。

ユニクロは革新と変化を奨励する会社で、柳井正氏が提唱している「1勝9敗」の商業哲学のように、パンニン氏が大胆に考えを実践することをすぐに許可した。さらに幸運なことに、実験は成功した。

　　2006年上海港汇广场被评为全国最佳购物中心，潘宁希望将港汇广场四楼的一间店铺作为优衣库改头换面的新起点。当時、ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の為替店で買えると顧客に約束した。価格は過去より上昇したが、品質と品質は国際的な統合を実現した。

UTシリーズのデザイナーコラボレーションモデルはさらに消費者の目を一新し、ユニクロがTシャツで作ったファッション王国を見た。以来、ユニクロは中国で急速な成長期に入り、店舗数は今年1位を維持しただけでなく、坪効果も業界内で上位にランクインしている。当時、潘寧は港匯店の前に立って店を指して言った。「以前は港匯店は大きいと思っていたが、今は中型店にすぎない」。

パンニンはユニクロとの縁を運命と解釈した。当時、彼は多くの日本にいる中国人留学生のように卒業間際に各種の招聘会に参加していたが、ファーストリテイリングはかつてオフィサーの中の会社を選んだだけだった。「当時、この企業は東京では全く知名度がなく、中国で言えば郷鎮企業だった」と潘寧氏は1990年代のユニクロを回想している。面接で柳井正は、ユニクロを世界一のファッションブランドにすると言った。回忆起在日本做店长时，潘宁印象最深的是黑色围裙。学校ではスーツを着てオフィスに座ることを夢見ていたが、現実では黒いエプロンを着ていて、500坪の店舗で左側の隅から右側に掃除機をかけて吸っていた。

今ではファーストリテイリンググループの中国区総裁として千店の拡張目標に直面している彼は、店で些細な仕事をしていたことを思い出し、それが後の経営のための強固な基礎だと考えている。「今ではCEOとして、ユニクロの管理執行の核心は三現主義であり、現場の現物である。すべての問題の解決方法、すべての将来の可能性は、現場から来ている。現場は私たちの店です。」と潘寧氏は記者にユニクロのコア競争力を伝えた。

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　　品質とサービス

中国で一新されたのは製品のほか、日本から移植されたきめ細かいサービスだ。しかし、改造は一足飛びではなく、中国人店員は企業文化を理解できず、あら捜しの細部を実行することも難しい。

　　在海外扩张计划中，迅销引进了大量输出日本管理者的制度。これらの管理者は、現地採用の店長を支援するために海外に派遣され、研修を行っている。2008年に来日し、現在はユニクロの旗艦店店長を務める西村昌巳氏もその一人だ。1995年にユニクロに入社した西村昌巳氏は、来日前に日本で10年以上の店舗運営経験を持つ。日本の銀座旗艦店の所在地はその管轄下にあった。「私たちは従業員にこれをするように指導するのではなく、なぜそうするのかを教えるのです。教育の過程は絶えず繰り返し指導することです」西村昌巳氏は記者に店員をどのように訓練するかの原則を説明した。

これも厳密さと勤勉さが欠かせない。柳井正氏が掲げる「全員経営」の理念の通り、ユニクロ社員一人一人が経営者の視点で考えてほしい。

品目を例にとると、ユニクロの衣料品は基本的なものが多く、陳列のこだわりはスーパー整理術で倉庫式陳列の効果を際立たせている。各棚の陳列高さまで細かく、各衣類の陳列棚への配置方法には厳しい統一基準がある。虽然是极其简单的商品整理工作，但优衣库也要求店员做到极致。開店当初は、毎日営業最後の1時間は商品整理訓練だった。この時、店は訓練場のように、訓練員は時間を計って口笛を吹いて、従業員は規範に基づいて迅速に服を整理して、1分以内に5枚の服を畳んでこそ合格となる。悪魔的な訓練はユニクロの店員一人一人を業界トップにした。同じ日系企業無印良品の従業員は、ユニクロの従業員は衣類の整理に強迫症に近い熱狂していると形容している。

ファーストリテイリンググループは、ユニクロの成功経験をグループ傘下の複数のブランドにコピーした。例えば日本で大成功したGU。淮海路の旗艦店に初海外デビューする。GUはユニクロよりもオシャレ度が高いのにさらに安いブランドです。990円のジーンズは一時、日本の巷で話題になったが、「信じられないほど安い」のがGUのマーケティング戦略だ。

低価格の上で利益を保証するのは容易なことではない。生地と縫製の段階では、GUのコストはユニクロよりも低い。同时，它沿用优衣库的数据系统，以此制定周密的生产计划。方法はデータをまとめて予測することで、例えばどの色とサイズの需要量がもっと大きいか、販売過程で生産量をさらに調整する。「GUとユニクロは同じデータシステムで、日々の販売データを精密に追跡して生産部門にフィードバックすることができます。これはファーストリテイリングの強みです。」GUの柚木治執行役員兼社長は記者団に語った。

ユニクロのコア競争力の一つはデータ分析力にある。上海睿雍企業投資有限公司の沈均社長は、「ユニクロは毎日データ追跡を実行しているが、データ問題を見るとすぐに対応しているが、中国企業はまだ実現できない」と述べた。沈氏は中国のファッション業界に注目して14年になり、2002年に優衣庫が中国に進出した際にスカウトされ、ユニクロへの加盟を希望していた。

NHKドキュメンタリーのインタビューで柳井正氏は、ユニクロが国際ブランドと競争する際に勝つ鍵は日本企業のDNA、すなわち品質とサービスにあることを繰り返し強調した。ファッションを追うZaraとH&Mをスマートに回避し、製品の品質を大幅に向上させ、ベーシックアイテムごとにいくつかの色を多く生産するだけでなく、機能性生地製品を持続的に開発することが重要だ。これにより、ユニクロはある程度テクノロジー企業のようになります。

　　在优衣库的历史上，令其骄傲的一款产品或许就是Heattech。2011年秋冬シーズンに1億枚売れた軽量タイプのヒートテック。お客様の潜在的なニーズに合わせて、本来存在しない商品を創造することが、ユニクロの研究開発部門の重点作業である。日本では古くからHeattechに似た生地がスポーツ下着として作られており、スポーツ用品店でしか販売されておらず、形も質感もよくありません。この時、ユニクロは紡績大手の東レと協力し、技術上の障害を克服し、この専門性生地を大衆商品に迅速に活用することを求めた。

現在のHeattechは、下着から男装、女装、コートなど多くの分野に広がっている。「素材やバージョンでユニクロ製品を改良しています。例えばHeattechは昨年からプリントが登場するまで無地だった。Heattech生地にプリントするのは難しい技術だからだ。ユニクロの勝田幸宏研究開発ディレクターは記者団に語った。東京、ニューヨーク、上海の3大研究開発センターを持つユニクロは現地で資料を収集するだけでなく、工場内で原料情報を収集し、どの繊維、生地がトレンドになるかを判断している。

　　Heattech最新一季女装系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能。ヒートテックの分野では、Heattechは何でもできるようになっています。

1998年には柳井正が東レの前田勝之助元会長を訪ねていた。当時ユニクロはまだ小さな会社だったが、東レは協力を拒むことなく生地の開発を支援し、ペレットダウンやHeattechなど多くのヒット商品を次々と生み出した。2006年にユニクロと東レは戦略的提携契約を締結し、「次世代原料開発チーム」を正式に結成した。

このとき、ユニクロ実用的で売れている製品はすでに大衆に認識されているが、まだファッション的ではない。潘寧氏はユニクロのブランドを日用生活必需品とファッション衣料の中間路線と位置づけている。ユニクロのファッションの特色は物語を語ることにある。例えば、ユニクロUTシリーズはT-shirtを通じて顧客デザイナーと製品やキャラクターの間の物語を完全に伝える。ユニクロは商品を売るだけでなく、商品の背後にある情報も販売しなければならないが、柳井正から見ればこれらは付加価値がある。“UT要传达一种信息，通常是简单而有冲击力的主题。例えばそれはとてもユニークで、とても楽しくて、とても感動して、背後に物語があります。勝田幸宏氏は記者団に説明した。

　　国際征途

偉大なアパレル会社に比べて、ユニクロの30年弱の歴史は確かに長くはない。1984年、柳井正は父親から家族事業を譲り受け、小さな工房風の衣料品店を故郷の山口県にある初のユニクロの街角店にした。

実は柳井は野心を隠さなかった。彼は複数の公の場で世界一になると表明したことがあり、さらに一連のデジタル目標を高調に繰り返し言及した。彼の底力は過去20年間のユニクロの奇跡的な成長にあり、2012年の財報では、ファーストリテイリンググループは9280億円の売上高を記録し、Zara、H&M、GAPブランドに次ぐ世界第4位の衣料品小売グループとなった。

ファストファッションにとって、在庫のコントロールは重要です。「ユニクロとZaraの在庫を単純に比較したら、Zaraはすでに損をしている。」という質問に対して、Zaraは「ユニクロとZaraの在庫を比較しても損をしている」と答えた。「Zaraは、ユニクロとZaraの在庫を沈均氏は、これは少量の多ルートを走るZaraがユニクロよりもSKUを多く持っているためだと説明した。

についてZaraの飢餓マーケティングのやり方は、店舗がある程度拡張されると効果がなくなる。消費者は簡単に他の店に転戦して自分の気に入った服を買うことができる。

投資家の立場から見れば、沈氏はZaraとユニクロの2つの異なるモデルの中でユニクロを選んだ。「私はユニクロに投票する勇気がある。そのものは基本的な必需品であり、経済の起伏がその影響を小さくし、お金があってもお金がなくても着ることができ、その受け手の面が大きいからだ」。そのため、中国で拡大しているのが中等店であれ、旗艦店であれ、店舗は異業種や街に深く入り込むことができる。需要はデザインのファッション程度では消えないからだ。

日本の渋谷地下鉄駅には6坪未満の小型店舗があるという。ユニクロは日本のどこにでもあるコンビニのように、歩いて10分もしないうちにユニクロの店舗があちこちにあるように、人々の生活に高頻度に満ちている。

商品のデザイン力とブランドイメージの向上に伴い、ユニクロは2005年以降、大衆消費者のニーズに対応するために大型店化を実施している。500坪を超える大型店の坪効率は200坪基準店を下回っているが、海外市場でより強いブランド競争力を得るためには、ユニクロは海外の繁華街に旗艦店を次々と出店せざるを得ない。

柳井正氏によると、「中心地で国際ブランドの競争に加わってこそ、真の生存が可能になる」「現在、ユニクロは日本に850店舗以上を展開しているが、まだ臨界点にあるとは感じさせていない」という。潘寧氏は、国土面積の換算で、中国の現在の200店舗以上にはまだ大きな成長余地があるとみている。（提供/人民網日本語版・編集/KN）。。（提供/KN）。）。（提供/KN

ユニクロは中国の発展初期に出店を一線都市と一部の二線都市に重点を置き、これらの都市の消費力と国際ブランドへの受け入れ度を重視していた。現在、中国の40都市で「UNIQLO」マークが見られるようになった。「中国の都市化の発展に伴い、ユニクロは将来の発展過程で、二線、三線、さらには四線都市に注目するだろう」と潘寧氏は記者に語った。

過去10年間、ユニクロは中国の生存法則を模索してきた。生産は中国にあり、消費は中国においてその反応速度を店舗の急速な拡張に持たせ、二三線都市を沈下させる独特の優位性を持っている。

ある日本の月例朝礼大会で、柳井氏は民族大移動の人材戦略を提案している。海外市場開拓のため約3000人の日本人経営幹部が海外に派遣される。同時に、将来のユニクロ海外市場の従業員の4分の3が外国人の顔になるだろう。

潘寧氏もユニクロの中国人従業員は英語が話せるだけで、日本語は必要ではないと声明した。优衣库正像曾经的三星那样，在集团内部掀起学习英文狂潮。彼はユニクロが真の国際化大企業になることを望んでいる。柳井氏は世界征服の野心を抱いており、慎重に安全を考えている。企業という地球の新生物に対する理解から生まれ、「チャンスをつかめなければ、企業は衰退するだけだ」と述べた。柳井氏は「最も重要なのは生き残ることであり、成長は生き残ることだと思う」と述べた。

生まれながらにして日本経済の「失われた20年」に遭遇し、1銭も早く稼いだことがないユニクロは、今や生存本能によって中国市場を急速に飲み込んでいる。