知識経済時代にzaraは成功で「下から上へ」という考え方の優位性を示しました。

聞くところによると、Zaraはここ数年来急速に成長して、多くの伝統のアパレルのブランドを脅しただけではなくて、更にそうと称されます。

Zara自身はこの呼称が好きではないですが、Zara_成功の要素は伝統的な流れよりずっと速いスピードで設計されています。デザインの数はもっと驚くべきで、もっと高速で上に上がることができます。このようなメリットに合わせて、そのビジネスモデルには特別なところがあります。

続いて、世界のファッション靴の帽子ネットの編集者に従って、詳しい内容を見てみましょう。

Zaraのビジネスモデル戦略の中で最もわかりやすいのは、サプライチェーン管理方式が一般的ではなく、今の世界の大多数の既製服業はアジアを主な拠点としています。中国、ベトナム、インドなどがありますが、Zara a a_;のサプライチェーンはスペイン、ポルトガル、モロッコ、トルコなど多くの国に分布しています。その中、上位3カ国は6割の生産能力を占めています。変化して素早く反応する。

他の競争相手は長距離海運のために、順応の発展方式は同じ設計で大量生産、一気に運送しなければ、市場の反応がよくて、コード運送が間に合わなくなります。これも相応のリスクを引き起こします。もし設計が期待されたほど人気がないなら、大量の在庫が発生します。大幅に割引しなければならない結果、生産地が市場に近い距離優勢を備えています。コスト。

ライバルブランドは、大量に製造された製品を大量に販売する必要があるため、その圧力に応じて

大量にお金を打って、大量に露出するので、天地を覆い隠すマーケティングの広告、しかも全面的なルートに商品を舗装して、消費者が会計をすることができることを確保して、Zaraは大量の製品を製造する圧力をはっきりさせていません下に、広告の商業のモードをも重視しないことができて、Zara_のマーケティングは主に社交のマーケティングに集中します。

倉庫保管とマーケティングのコストを節約して、Zaraに平価を維持させます。

この部分は他の競争相手がサプライチェーンの上で大きな風を吹かせばいいですが、これは毎年1.2万円の新しいタイプを出します。

これは簡単に真似できるものではありません。Zara_が大量に設計した結果、「突き当たり」の偶然が現れたり、少数のデザイナーが「参考にしすぎ」と疑われたりすることがあります。多くの反対者と陰謀論者に攻撃されました。しかし、アジアでは多くの本物のパクリの服工場があります。毎年のような設計能力はありません。

Zaraの驚くべき設計生産力は、Zara_の全体組織構造と管理文化から来ています。

過去の企業の主流の管理方式は「上から下へ」であり、上から下へと指令が出されましたが、デジタル時代の情報爆発と知識経済時代の新たな管理需要とともに、知識人のニーズを管理する労働者とは違って、知識人の仕事は思考です。

他の競争相手と違って、Zaraは設計総監がいません。350人の設計チームは明らかな等級の区別もなく、一人一人が独立して設計とマーケティングを決定する権利があります。一人一人が設計の過程で意見を出すことができます。このような議論は秩序がないように見えますが、チーム全員の脳を徹底的に利用して、チームを「マルチコア演算」にして、大量の情報を迅速に処理する方法も参考にしました。

Zara_は二週間ごとにチャンネルに出荷して棚の上の服飾製品を更新します。オンラインショップの販売資料と一緒に、お客様の応答資料もあります。直ちに設計チームにフィードバックして、どのデザインが売れていますか？

「マルチコア演算」のように

世界の服装の靴の帽子ネットの理解によって、Zaraは設計の上の非常に不思議な方面のプログラムを求めないで、スターのデザイナーがもなくて、純粋に全シーズンの中で資料の変化に順応していつも反応します。

ビジネスマネジャー、アナリストは、いつでもデザイナーと販売資料について討論し、あるデザインチームはそれを基本にして、一連の異なる材質、異なる紋様、異なる価格の製品を創造して、勝ちに乗じて最大の売上高を拡大します。最後に、Zara_は消費者のファッションの服を提供します。

デジタル経済の時代に直面して、Zara_はより慎重に順応し、実体店舗の開拓速度を緩め、中心力を少数の旗艦店に集め、オンラインショッピングに力を入れています。このような策略は市場アナリストの成長速度を鈍らせます。

Zara CEOは、成功の最も重要な要素はメディアが集中して報道したサプライチェーン管理ではなく、快速ファッションの呼称も拒否しています。この呼び方はZara_を反映できないと考えています。

つまり、実は肝心な点は設計チームの管理にあります。

「下から上へ」の管理哲学によると、第一線の従業員が最も多くの情報を把握できるようになり、下から上の管理方式において、上の上司は協力し、下の役を調整することによって、組織に一番多くの情報を提供することに有利である。一方、伝統的なワン条の指導の下で、下の部下は情報を隠しがちで、「上に政策下に対策がある」ということが分かりやすくなり、上の上司が多ければ多いほど自分に不利に不利なことを知って、上の組織が多くなり、上から下の部下が上の部下が上の部下が上に、上の部下は往々になり、上の部下は現場の状況と現場の状況を把握して、上の状況に対して、上の状況に対して、上の状況を生産力の低下をもたらす。

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