価値創造型財務部門になる方法

企業の財務部門によって直面している企業の状況は異なり、変更する必要があるのも自然ではありません。変更の原則は、まず容易で後に困難であり、順を追って漸進的である。私は友人のことを例に「変化が価値をもたらす」ことを説明します。追求があり、理想がある財務部門に対しても、後方勤務支援サービス部門の位置づけに満足して転換と発展を図るだけではなく、記帳型支援サービス部門、制御型管理部門、価値型推進部門の3つが備える財務部門となり、会社の将来計画、経営決定、実行制御、業績評価などのインテリジェントな仕事面でしかるべき役割を果たす。

私たちは転換しないで、おとなしく帳簿をつけて帳簿をつける会計をしてもいいですか。これはもちろんいいです。でも、皆さんは自分の仕事の意味や価値を考えたことがありますか？皆さんは今年の仕事のまとめを書いたばかりですが、去年の仕事のまとめを見つけて日付と数字を変えて今年も使えることに気づきましたか。もしそうであれば、私たちはこの1年間あまり進歩していないと言ってもいいし、財務部門の仕事にも成果やハイライトはありません。

もちろん、私たちは進取したくないことができて、いくつかの最も基本的なことをしなければなりません標準化作業例えば、原始手形整理、証憑記入、帳簿登録。しかし、私が注意したいのは、標準化された仕事がますます機械に取って代わられることです！もし転換しなければ、私たちの会計担当者が失業する可能性があることを意味します。知能化された計画、意思決定、制御、評価などの仕事だけが、機械に取って代わられることはありません。

これらの説は「狼が来た」かのように人気を集めており、1990年代にコンピュータが普及した頃から似たような見方がされていたが、現在では財務や会計士はコンピュータに取って代わられていない。私が言いたいのは、あなたはまだ危機を感じていないかもしれませんが、今回は「オオカミが本当に来た」というケースが増えています！大手企業の基礎標準化会計作業は、サービスセンターを共有することでますます多くなるだろう。インテル、IBMなどの国際会社はもちろん、我が国の中興通訊、ファーウェイ、中国石化、中国電信などの会社にはすでに財務共有サービスセンターがあり、さらに多くの会社が共有サービスセンターを建設したり建設しようとしたりしている。

共有サービスセンターは基礎会計業務の効率を大幅に向上させ、10000人の会計士が処理する必要があった基礎会計業務は2000人以下の人が完成するかもしれないが、残りの8000人の会計士は知能化管理会計士に転換するか、失業するかもしれない。大企業の財務部門の構造はすでに大きく変化しているか、あるいは、従来の機能式構造から、会社の発展に適した戦略財務（価値創造）、業務財務（管理と制御）、共有サービスセンター（基礎標準化作業）、機能財務（資金、税収など）に転換する。私が接触した一部の国内大手企業の最高財務責任者が現在直面している最大の悩みは、共有サービスセンターの建設後に増えてきた会計士がどのように配置されているかという問題です。

私は小さな企業で働いているだけだと言う人もいます財務上の仕事、大企業のような改革に直面することはありません。中小企業の財務会計士が将来直面する課題は、社会的な共有サービスセンターである記帳代行会社である。そのため、最もモダンな言葉「供給側改革」を借用するには、我が国の会計士も供給側改革を行う必要がある--我が国には2000万人近くの会計士がおり、会計士は不足していないことがわかるが、戦略を理解し、投融資を理解し、管理を理解し、制御を理解する財務士は少なすぎる。

多くの企業では、財務部門自体が弱い部門であり、中国企業の財務総監（総会計士）たちの生存環境は理想的ではなく、欧米企業での最高財務責任者は企業公認の2トップや3トップであることが多いが、中国企業での財務総監（総会計士）は企業指導部に入ることができても、往々にして最下位のリーダーでもある。そのため、記帳型財務から価値創造型財務への転換は難しい。また、財務に従事する多くの友人は、財務部門はバックオフィスサポートサービス部門だけでなく価値創造部門であるべきだと主張しているが、ほとんどの非財務管理職の根強い観念の中で、財務部門は会社のバックオフィスサポートサービス部門にすぎないはずである（任正非メールにおける財務部門の位置づけも含む）、そのため、財務の転換は会社の他の上層部の支持を得ることが難しく、この仕事はさらに難しいと言える。

私の個人的な見方は、難しいからこそ価値がある、私たちは一時的に外部の環境や他人の考え方を変えることはできません。私たちが今変えることができるのは私たち自身です。財務の転換は企業管理トップが重視する問題ではなく、私たち自身が転換の意識と能力を備えているかどうかの問題である。財務部門として権威を確立して強い部門になれるかどうかは、仕事の中で私たちが会社の発展に役立つことを見せることが重要です。ある会社の財務部門は後方支援サービス部門だけなのか、それとも同時に後方支援サービスと価値創造部門なのか、結局、財務部門が自分で決めることができるのではなく、指導者が話すことができるのではなく、財務部門が仕事によってもたらした確かな業績を通じて確定する必要がある。

価値創造型財務部門になると言っても、財務部門が本当に価値を創造するのは難しい。財務部門の価値はいつ現れますか。財務部門の価値創造を税務計画、為替リスク管理、資金管理と資金コストの削減、各種政策優遇の活用などに反映している友人がいて、私も賛成して、これは財務部門の職能業務価値の体現です。これらの面では、財務部門の本業の中で比較的価値のある部分を体現しているが、依然として財務を飛び出して財務活動の価値を見ていないし、依然として会社の管理トップや他の部門に財務部門が会社の価値創造部門であることを認めさせることは難しい。私たちは価値を創造する財務の本職をしっかりと果たすと同時に、財務から財務を見に飛び出す必要があります。財務は会社の研究開発能力、マーケティング能力などのように、会社のために価値を創造する能力です。

では、財務はいつ会社の能力として現れるのでしょうか。私はこの能力を6つの字にまとめました：変化は価値をもたらします。財務部門の仕事が1つの会社の管理と業務に良い変化をもたらした時、初めて財務部門の仕事の価値と業績を実感させることができて、この時、私たちは言うまでもなく、企業の指導層の観念も自然に変化して、財務部門も1つの会社の中で自然に専門、権威の強い部門になります。この変化は、私たちの財務部門自身から始まり、私たち自身の実力を高めることから始まります。

私の友人は1999年に大学院生を卒業した後、北京に本社を置く中央企業の財務部門に入り、仕事の成績が優秀で、数年後に会社が彼を抜擢しようとしたが、本部には適切な位置がなかったので、部下の外省にある2級グループ会社に総会計士として派遣した。この二級会社の役員は彼が北京から来たほか、他の役員は本省の地元出身だ。このような状況では、彼が着任したばかりの頃は暮らしがよかったかどうかは誰もが知っている。でも、私のこの友達はなかなかの腕前です。行ったばかりの数ヶ月前に態度を正し、会社の状況を低調に理解し、それから適切なタイミングを探して理事長、社長に仕事を報告したとき、会社には「三高」の問題があると提案した。

どの「三高」ですか。高銀行預金、高銀行ローン、高金利費用。なぜこのような状況になったのでしょうか。建設施工業界のグループ会社として、傘下には多くの子会社、支社、プロジェクト会社があり、これらの会社はお金が多くて銀行預金が多く、資金が逼迫している場合は銀行ローンが多く、ローン金利が預金金利より高いため利子費用がかかる。どうやって解決しますか。ある銀行と戦略的提携協定を締結し、資金プールを通じて資金集中管理を行う。理事長、社長はこれが財務分野のことであり、自分の権威にも影響を与えないと思うと、彼を支持して、その年に完成した--これは先易後難である。

翌年になると、会長と社長はグループ会社の利息費用が確実に下がっていることを見ると、部下の管理とコントロールも本当に強化されており、この会計士はまだ少しレベルがあるように見える。次に、会計士が理事長、社長と連絡して報告する際、すべての調達権限は子会社、子会社、プロジェクト会社にあり、リスクが大きいだけでなく、経営効果を保証するのは難しいと考えているため、グループ集中調達センターを設立し、等級別調達制度を実施しなければならない。グループ会社の上層部の支援を受けて、1年程度で構想を現実に変え、会社全体の購買プロセスに重大な変化が生じ、集中購買後の購買コストの低下も明らかになった。財務部門は事実と業績で証明されつつあり、財務部門はサービスサポート部門だけでなく、価値創造部門であり、会社の能力であることを証明している。

第3、4年目になると、ちょうど国務院国家資金委員会、財政部などの部門が企業の内部統制を強化することを要求しているのに間に合い、前期の購買統制を基礎に、会社全体で全面的な内部統制を展開し、制度を整理し、プロセスを最適化し、会社の上層部、業務部門の考え方、行動習慣を変えた。彼の内部統制建設における主導思想の一つは、内部統制はコンプライアンスだけでなく、効率を高め、効果を改善することである。内部統制と効率は生まれつきの矛盾だと考える人が多いが、実はこれは間違っており、両者はこの会社でよくバランスを取っている。

5年目になると、財務部門は彼の主導の下で、会社全体の範囲内で全面的な予算管理を展開した。なぜ多くの企業の予算管理効果が不十分なのか。予算管理はしっかりとした内部統制とプロセス管理を基礎としなければならず、それがなければ予算管理は空中楼閣である。そのため、基礎を固めていない会社の多くは、最初から予算管理をしていて、予算管理が実際には理想的ではないことを発見し、それから予算管理不要論を導き出した。そのため、財務部門が企業の変化を推進するには、「順を追って漸進的に」すべきだ。

もう一つの例は、ある事業体で財務の仕事をしている処長です。彼が就任したばかりの初年度から、企業全体で財務情報の等級公開制度が推進され、多くの財務情報が全従業員に公開された。この仕事は表面的には目立たないように見えるが、これは実は改革を迫るメカニズムである。フロントエンドの業務部門は自分の業務行為を規範化しなければならない。そうしないと、規範化されていない業務行為による規範化されていない財務結果が全員公開されると、結果が予想される。翌年から財政部の「行政事業体内部統制規範」を施行し、制度を整理し、各部門の業務プロセスを最適化し、単位全体の管理を規範化した。

3年目には精密化予算管理を推進する。4年目には全面的なリスク管理を展開する。毎年仕事のテーマがあり、毎年財務の仕事には変化があり、スポットライトがあり、そして毎年単位全体の管理に良い転換が発生したことを推進し、それによって自然に財務部門の単位における地位を確立し、財務部門が記帳、清算、編集にすぎないという偏見を変え、財務部門が単位の重要な管理部門であることを認識した。要するに、財務の転換は進行中であり、どのようにして私たち自身の仕事をより有意義で価値のあるものにするかは、先見的な財務担当者と財務部門が長期的に考え、実践に努力しなければならない重大な問題である。

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