조형 재무 부문

각 회사의 재무부처가 직면한 기업의 상황은 다르고, 만들어야 하는 변화도 다르다.지원칙을 바꾸는 것은 먼저 후난을 먼저 하고 순서대로 점진한다.나는 한 친구의 일을 예를 들어 "가치를 바꾸는 것"이라고 설명했다.추구, 이상적인 재무부문, 후방 지원 서비스 부문의 위치를 만족시키지 않고 전형과 발전을 꾀하고, 기장형 지원 서비스 부문, 통제형 관리 부문, 가치형 추진 부문 3자가 갖춘 재무부문, 회사의 미래계획, 경영 결정, 집행, 통제, 성적 평가 등 지능화 사업에 대한 역할을 할 수 있기를 바란다.

우리는 변형하지 않고 성실하게 장부 계산서 계산서 계산을 하면 안 되는 회계가 되겠습니까? 그럼요.하지만 자신의 업무의 의미와 가치를 생각해 본 적이 있습니까? 모두 방금 연말 업무총결을 다 썼는데, 작년 업무총결을 찾아내서 개정 날짜와 숫자를 올해 계속 사용할 수 있습니까? 만약 우리가 지난 1년에 진보가 없으며 재무부문의 업무도 성적과 포인트가 없다고 할 수 있습니다.

물론, 우리는 진취를 생각하지 않을 수 있지만, 가장 기본적인 것을 해야 한다.표준화 사업예컨대 원시 어음 정리, 증명서 취입, 장부 등기.하지만 표준화 작업이 기계로 대체될 것이라는 것을 깨우쳐야 한다. 만약 우리 회계 인원이 실업할 수 있다는 의미는 지능화의 계획, 결책, 통제, 평가 등 작업이 기계에 의해 대체되지 않을 것이다.

많은 사람들이 이러한 견해를 ‘ 늑대가 왔다 ’ 고 여겼는데, 1990년대 컴퓨터를 보급할 때 비슷한 견해를 제기했지만 현재 재무와 회계원들은 컴퓨터에 대체되지 않았다.나는 "아직 위기를 느끼지 못했을지도 모르지만, 이번에는 늑대가 정말 왔다"고 말했다. 대기업의 기초 표준화 회계업무가 갈수록 많아지고 공유서비스센터를 통해 완성할 것이다.잉텔, IBM 등 국제회사들은 물론, 우리나라의 중흥통신, 화웨이, 중국 석화, 중국 전신 등은 이미 재무 공유 서비스센터가 있고, 건설이나 공유서비스센터를 건설할 계획이다.

공유서비스센터는 기초회계 업무의 효율을 크게 높였다. 원래 회계 인원이 처리해야 할 기초회계 업무는 2000명만 더 적은 사람이 완수할 수 있지만 나머지 회계자 8000명이 지능화 회계원이 되거나 아니면 실업이다.대기업의 재무부문 구성은 이미 커다란 변화가 발생할 것이며 기존 직능 구조에서 회사 발전과 적응하는 전략재무 (가치 창조), 업무 재무 (관리와 통제), 공유서비스 센터 (기초 표준화 업무), 직능 재무 (자금, 세금 등)로 전환된다.내가 접촉한 일부 국내 대형 회사의 수석재무관들이 지금 직면한 최대 고민은 공유서비스 센터 건설 후 원래 많이 나온 회계원들이 어떻게 안배할 것인지.

어떤 사람이 말하자면, 나는 단지 소기업에서 종사할 뿐이다재무 사업대기업의 개혁에 직면하지 않는다.소기업의 재무회계원들이 미래에 직면한 도전은 사회화의 공유서비스센터인 대리기계회사다.이에 따라 가장 유행적인 단어를 빌려 ‘공급측 개혁 ’을 빌려 우리나라의 회계인원도 공급측 개혁을 해야 한다. 우리나라는 2000만 회계 인원에 가까운 것으로 보이지만, 전략, 투융자, 관리, 이해하고 통제하는 재무원이 너무 적다.

일부 친구들은 대다수 기업, 재무 부문 자체가 약세 부문, 중국 기업 재무총감 (총회계사)들의 생존 환경이 이상적이지 않다고 지적했다. 유럽 기업의 수석재무관은 기업에서 공인한 두자나 3인자, 하지만 중국 기업에서 재무총회계사 (총회계사)가 기업 지도부에 들어갈 수 있더라도 왕왕 최후의 지도자다.이에 따라 기장형 재무에서 스타일링 재무로 전환하는 것은 어렵다.재자, 재무 사업에 종사하는 친구들이 재무부처를 내세우며 후방 지원 서비스부처가 가치 창조부처가 아니라 절대다수의 비재무관리원들의 뿌리 깊은 관념에서 재무부처는 한 회사의 후방 지원 서비스 부문 (임비 메일 중 재무부문에 대한 자리도 이렇다. 재무전환형은 회사 다른 고위층의 지지를 얻기 힘들 만큼 이 일은 곤란하다.

내 개인적인 견해는 어려운 것이기 때문에 가치가 있다. 우리는 일시적으로 외부의 환경과 타인의 관념을 바꿀 수 없는 것은 우리 자신이다. 재무전환형은 기업관리의 고위층이 중요하지 않다는 것이 아니라, 우리가 전형적인 의식과 능력을 갖추고 있는 문제이다. 재무부문으로 권위를 세워 강세부처가 될 수 있을지 관건은 직장에서 회사의 발전에 도움이 될 수 있는 것이다.한 회사의 재무부처는 단지 후방 지원 서비스 부문일 뿐 아니라 후방 지원 서비스와 가치 창조 부문이 아니라 재무부문이 자초적으로 말하면 결정할 수 있는 것이 아니라 재무부문이 업무를 통해 가져온 실실질적인 실적을 확정해야 한다.

조형재무부처가 가치 있게 되려면 재무부문이 진정으로 가치를 창출하는 것은 어렵다.재무부문의 가치는 언제 나타납니까? 재무부문의 가치를 세무기획, 외환 벤처 관리, 자금 관리와 자금 비용을 낮추고 각종 정책혜택을 충분히 이용할 수 있는 친구도 찬성하고, 재무부문 직능 업무 가치의 구현으로 볼 수 있다.이런 측면에서는 재무부문 본직 근무에서 비교적 가치 있는 부분이지만 재무에서 벗어나 재무업무를 볼 가치를 따지지 않고 회사를 관리하고 고위층과 다른 부서를 인정하는 것은 회사의 가치 창출부다.우리는 가치를 창출하는 재무 본직과 동시에 재무를 벗어나 재무에서 재무인 재무는 회사의 능력이며 회사의 연구 개발 능력, 마케팅 능력 등과 같은 회사를 위해 가치를 창출해야 한다고 생각한다.

그렇다면 언제 재무회가 회사의 한 능력을 체현할 수 있을까? 나는 이런 능력을 여섯 글자로 귀결한다: 가치를 바꾸게 된다.재무부문의 업무는 한 회사의 관리와 업무에 좋은 변화를 가져다 주어야 재무부문의 업무 가치와 업적을 실감하게 할 수 있다. 이때 우리는 말할 필요가 없이 기업지도층의 관념도 자연스럽게 바뀌고, 재무부 문도 전문과 권위의 강세 부문이 될 것이다.이런 변화는 우리 재무부문부터 우리의 실력을 높이기 시작한다.

나의 친구는 1999년 대학원을 졸업한 후 본사에서 베이징에 있는 중앙 기업의 재무부문에 입학해 일처리가 우수하여 수년간 회사에서 그를 발탁하려 했지만 본부에 적합한 위치가 없어 외부에서 소속 2급 그룹을 총회계사로 파견했다.이 2급 회사의 고관은 그가 북경에서 온 것을 제외하고는 다른 고관들은 모두 본성 현지에서 나온 것이다.이런 상황에서 사람들은 그가 막 부임할 때 생활이 어떠한지 알고 있다.그러나 이 친구는 여전히 두 가지 재능이 있다.막 간 지 몇 달 전 에 자세 를 바로잡고 회사 사정 을 파악 한 뒤 에 적절한 시기 와 회장, 사장 이 일 을 회보 할 때 회사 에서 '3고' 문제 를 제기 했 다.

고은행 예금, 고은행 대출, 고이자 비용.왜 이런 경우가 있을까? 건축 공사 업계의 그룹으로서 산하 자회사, 지사, 사업업체, 이들 회사의 돈이 많기 때문에, 토지 은행 예금이 많다, 일부 자금 긴장 은행 대출 대출 대출, 대출 이율 보다, 예금 이율 이 높기 때문에이자비용이 높다.어떻게 해결합니까? 한 은행과 전략협력협의를 체결하여 자금지를 통해 자금 집중 관리를 진행할 수 있습니다.회장, 사장은 이것이 재무분방의 일이고, 자신의 권위에도 영향을 주지 않고, 그를 지지하고, 그해 성사했다.

이듬해 이사장과 사장이 그룹 이자비용을 보자마자 하급 부서의 관리와 통제를 강화하는 것도 적지 않다. 이 총회계사가 아직 수준이 좀 남아 있는 것 같다.이어 총회계사와 회장, 사장이 의사소통 업무를 보고할 때 모든 구매권은 자회사, 지사, 프로젝트에서 위험이 크거나 경영 효과를 보장하기 어렵기 때문에 집단 집중 구매센터를 세우고 분급 구매 제도를 실시해야 한다.그룹 고위층의 지지하에 1년가량의 시간을 현실로 바꾸고 회사 전체 구매 프로세스가 큰 변화를 일으켰고, 집중 구입 후 구매 원가 하락도 뚜렷하다.재무부문은 사실과 실적을 점차적으로 증명하고 재무부문은 서비스 지원 부문뿐만 아니라 가치 창출부로 회사의 능력이다.

제3, 4년째 국무국 자위, 재정부 등 부문에서 기업 내부 통제 강화를 요구하며 전기 구매 통제의 기초에 전반적인 내종, 빗 제도, 최적화 과정, 회사 고위, 업무 부서의 사고방식, 행동 습관 변경.그는 내부 통제 건설에서 주도적인 사상은 규제뿐만 아니라 효율을 높이고 개선 효과가 있다는 것이다.내부 통제와 효율은 타고난 모순이라고 생각하지만, 이는 잘못된 것이고, 두 사람은 이 회사에서 잘 균형을 이루고 있다.

5년째 재무부는 그의 주도 아래 회사 범위 내에서 전면 예산 관리를 전개했다.왜 많은 회사의 예산 관리 효과는 이상적이지 않은가? 예산 관리는 탄탄한 내소와 흐름관리를 바탕으로, 이것을 기반으로, 예산관리는 공중누각이다.이에 따라 기초를 다루지 않은 회사들이 올라오자마자 예산관리를 하고, 예산관리가 실제적으로 이상적이지 않은 것을 발견한 뒤 예산관리 무용론을 얻어냈다.이에 따라 재무부문은 한 기업의 변화를 추진해야 한다.

또 한 가지 예는 모 사업 단위에서 재무 업무를 하는 처장이다.그가 방금 부임한 첫해부터 전체 단위 내에서 재무 정보 계급 공개 제도를 추진해 대다수의 재무정보가 전체 직원에게 공개됐다.이 일은 겉으로는 보기에는 볼썽사납다. 그러나 이것은 사실 개혁을 강요하는 메커니즘인 전단의 업무 부문은 반드시 자신의 업무행위를 규범적으로 규범하지 않는 업무행위가 불규칙한 재무 결과는 일단 전원이 공개되면 알 수 있다.이듬해부터 재정부의 《행정사업 단위 내부 통제규범 》을 시행하고, 제도를 빗고 각 부서의 업무 흐름을 최적화하고 전체 단위의 관리를 규범한다.

제삼 년 예산 관리 정세화 추진.제4년에 전면 벤처 관리를 전개하다.매년 업무 주제가 있다. 매년 재무 업무에 변화가 있고, 매년 전체 단위의 관리가 좋은 변화를 촉진하여 자연히 재무부문의 위치를 확립하고 재무부문에 대한 재무부문에 대한 이전 기록을 바꾸고, 결산, 편집표 편견을 깨닫고, 재무부문의 중요한 관리 부서를 인식하고 있다.재무 전형은 진행 중이며, 어떻게 우리의 일을 더 의미 있고 가치 있는 재무와 재무 부문은 장기적으로 사고하고 실천에 힘쓰는 중대한 문제다.

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