어떻게 “ 재능 ”, “ 재물 ” 에서 “ 재물 ” 으로 변합니까?

기업 원인 2: 기업 시스템 기능 과 자원 은 인재 를 잘 발휘 할 수 없 는 재능 을 두 개 기업 문화 와 인재 습관 의 문화 가 융합되지 않 았 는데 이규 는 아무리 해도 세 판 도끼 의 위력 을 발휘 할 수 없다.

인재 자체 의 원인 은 2: 인재 의 개성 이 돋보이 고 높이 자애 와 감상 을 오랜 시간 에 기업 조직 에 유효 하지 않 고, 둘 은 인재 의 심지 결함 이 있 지만 재능 을 기업 조직 에 기여하지 않 았 다.

이런 이기적이면서도 나눌 줄 모르며, 구하고 헌신하지 않고, 자신의 재주를 보배로 여기는 사람은 한 사람일 것이며, 인재는 아닐 것이다.

일반적으로 그들은 일생 동안 아무것도 이루지 못했다.

대개 인재들은 모두 재치 없는 느낌이 든다.

어떻게 재능을 가진 사람이 재능을 재물로 바꿀 수 있을까? 기업은 인재를 위해 재능을 발휘하는 메커니즘과 환경을 최대한 창조해야 한다.

인재 고도의 자뻑이라면 소통과 감화 작업을 많이 해 인재의 마음을 사로잡아야 한다.

인재 개인의 심지 결함이 문제라면, 고도의 이기적이고, 이런 인재를 위해 시간을 낭비하지 말고, 일찌감치 사람을 모셔라.

인재는 단지 있다

그러나 아직 드러나지 않았고, 시간과 실천이 필요한 과정이 필요하다.

예를 들어: 업종의 도박자, 전문 기술 인재, 전문 관리 인재, 시스템 관리 인재, 두 업계의 차이 때문에, 기존의 재능을 잃고, 원래의 ‘재능 ’이 멍에를 달렸고, 비로소 ‘재능 ’은 목자 옆에, 익숙하고 이해하고 과정을 소화해야 ‘목 ’자를 소화할 수 있다. 비로소 진정한 재능으로 전환할 수 있다.

또 하나의 기초 지식은 전문적 인 지식, 전문 능력 이 없다. 예를 들면, 교문 을 갓 나온 대학생, 대학원, 박사생 등은 모두 인재에 속한다.

이들이 기업에 효율을 가져다 주고 싶다면 우선 한동안의 전문 기능훈련과 문화의 양성을 거쳐 ‘ 목 ’ 글자를 제거하고 인재가 되고 기업의 메커니즘시스템을 통해 효과를 발휘해 기업의 재산을 가져다 준다.

우선 인재가 되고 재물을 바꾸는 데 시간이 있는 원가와 전환이 불가능한 위험이 있다.

과연 이 과정이 얼마나 걸릴지 정해지지 않는 것은 사람의 조직 속성과 내면의 조화 정도로 결정된다.

인물은 보통 인재의 능력과 에너지보다 높고 기업의 위기 문제와 중대한 문제를 해결해 기업에 전략적 돌파를 가져다 줄 수 있다.

인물은 기적을 만들어야 하는 것이고, 불가능한 일을 현실로 만들어야 한다는 것이다.

기업은 정상적인 상황에서 인물이 용맹할 곳이 없다. 비상한 상황에서 인물이 역할을 할 수 있다.

그러므로 기업은 인물을 필요로 하지 않고 인물을 키울 필요도 없고, 키울 수도 없다.

기업의 상태 상황에서 인물이 존재한다고 한다면, 이 인물은 사장이다.

만약 대리인도 인물이라면, 그것은 쌍웅 분쟁을 초래하고 권력의 핵심 다원화로 기업을 위험의 가장자리로 이끌게 된다.

경영자의 에너지가 사장보다 높다면, 결과는 공고개주, 기업 구조가 불균형이다.

일반적으로 직업적인 경영자는 비장하고 퇴장할 수 있다. 직업 없는 매니저는 기업에 재앙성 결과를 가져다 준다.

그래서 인물은 비교에서 상대적으로 말하는 것이다.

그리고 모든

솜씨가 아무리 크더라도 모두 우승할 수는 없다.

그래서 기업은 인물을 미신해서는 안 되고, 인물은 기업의 모든 문제를 해결할 수 없다.